1. Innledning

Concept-rapport nr 61 er den andre rapporten av totalt tre som omhandler samspill.  

Rapporten består av seks kapitler og 143 sider totalt. Det faller for langt å gjennomgå alt i en artikkel som dette.  

Sentralt for oss er rapportens kapittel 5 «Resultater fra Casestudiene».  

Vi vurderte å medta kapittel 6 «Diskusjon og noen ansatser til konklusjoner», men dette kapitlet bygger i stor grad på resultatene fra kapittel 5. For å holde denne artikkelen på et fornuftig nivå, og unngå dobbeltbehandling, dropper vi kapittel 6.  

Hele rapporten, og de øvrige, ligger hos på hjemmesiden til NTNU ssom vi har laget en hyperlink til i presentasjonen av forskningsrapportene.

2. Rapportens bruk av begrepet samspill

I rapportens side 25 forklares samspill som det «å utnytte entreprenørens kompetanse tidligere, få til en raskere gjennomføring, redusere konfliktnivået og involvere brukersiden med mål om å både øke kvaliteten og redusere kostnadene».

Samme sted presiserer rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene når det gjelder ledelse, samarbeidsevne og transparens partene imellom».

3. Studien baserer seg på seks konkrete, og vellykkede, samspillprosjekter

Av forordet (s. 1) fremgår det at studien «bygger på prosjekter fra blant annet Nye Veier AS, Helse Sør-Øst, Statsbygg, Statens vegvesen og Oslo kommune (…) Hensikten er å få fram og analysere de viktigste erfaringene som er høstet så langt».

Selve studien pågikk i ett år (2019-20).

Det fremgår av rapportens s. 37 at fellesnevneren for de seks prosjektene var at alle deltakere hadde ansett samspillet som «vellykket».

På rapportens s. 71 presiserer at forskerne at de ikke har grunnlag for å si at de seks prosjektene «er representative for gjennomførte samspillsprosjekter, men ved valg av prosjekter så har vi vektlagt variasjon med hensyn til prosjekttype, størrelse, byggherrer og varianter av samspillmodeller».

Et av prosjektene gjaldt rehabilitering, tre prosjekter gjaldt nybygg av varierende størrelser, mens to gjaldt anleggsprosjekter av hhv middels stor og liten størrelse.  

På intervjutidspunktet var tre av prosjektene ferdigstilt, mens tre prosjekter var i gjennomføringsfasen.  

Det fremgår av rapporten s. 37 punkt 1.6 at forskerne hadde hatt fokus på «prosjekter som på forhånd var betegnet som suksessfulle».

Rapportskriverne presiserte at samspill «stiller store krav til aktørene» og i forordet står det at samspill «som gjennomføringsmodell» er «i seg selv (..) ingen garanti for å lykkes».  

Studien belyser ikke samspillprosjekter som (en eller flere) parter har ansett som mislykket, eller spesielt utfordrende.

Utfordringer er derimot temaet i Concept-rapport nr 74 som også ligger i denne samlingen.

4. Resultater fra casestudiene (s 81 flg)

4.1 Konkurranse (s 81)

Et av temaene var om samspill økte konkurransen om oppdrag.  

De intervjuede hadde svært ulik oppfatning, og vi kan ikke gjengi alle. Vårt utvalg er basert på et skjønn, og hvor vårt motiv er å få frem momenter som det er særlig viktig å vurdere når man velger gjennomføringsmodell. 

Samspill forutsetter at entreprenøren avsetter gode folk til å bistå i prosjektutviklingsfasen (fase 1). For at man skal få til det, er det viktig at entreprenøren er stor nok til å ha slike folk tilgjengelig for fase 1.  

At folkene er "gode" forstås som at entreprenørens representanter har lang og god erfaring (kompetanse) med å gjennomføre prosjekter (altså fase 2). Det er denne typen som bør bringes inn i samspillets fase 1 (forprosjektfasen).  

Utfordringen er at de fleste entreprenører (små, mellomstore og store) ønsker å bruke denne typen ansatte i gjennomføringsfasen av pågående prosjekter,. Følgelig er det en utfordringer å fristille dem til fase 1 i et nytt samspillprosjekt.  

Rapportskriverne antar disse utfordringene er størst hos små og mellomstore entreprenører siden disse har færre folk å velge mellom.  

Det fremheves at erfarne prosjektfolk bringer inn større verdier for sine arbeidsgivere i fase 2 hvor man produserer store volum, enn det man kan oppnå av fortjeneste gjennom timebetalt oppdrag i forprosjektfasen.  

I rapporten fremheves likevel at aktørene så på samspill som fordelaktig fordi arbeidsomfanget mht tilbudsutarbeidelse blir vesentlig redusert sammenholdt med tradisjonelle gjennomføringsmodeller.  

Avslutningsvis nevnes at både byggherrer og entreprenører opplevde samspillmodellen som attraktiv i «prosjekter med høy kompleksitet og uforutsigbarhet, som f.eks. rehabiliteringsoppdrag og verneverdige bygg». ‍

4.2 Kostnadsbildet (s 83)

En antagelse i studien var at prosjektkostnadene ville bli redusert ved bruk av samspill, og det ble bekreftet. Derimot blir det presisert at det var «en del interessante forskjeller i besvarelsene».

Det faller for langt å redegjøre for alle forskjeller, men vi vil ta med en del av dem. 

Antagelsen om reduserte prosjektkostnader var bygget opp av fire enkeltelementer, nemlig;  

• «bedre og mer byggbare løsninger»

• «optimalisering av prosjektomfang»

• «tidlig risikoavklaring og bedre fordeling av risiko»

• «funksjonærbemanning og rigg og drift»

Det var stort sett enighet om at entreprenørene hadde best kompetanse på bygging, og at entreprenørene var flinkest til å finne rimelige løsninger.   

Man fikk bedre og mer byggbare løsninger, og prosjektomfanget ble optimalisert.  

På rapportens side 85 ble det inntatt en viktig presisering, nemlig at «man får mer verdi for pengene, men ikke nødvendigvis lavere kostnader».  

Dette utsagnet pekte på to forskjellige tenkemåter.

Man kan «enten opprettholde verdien for brukerne til reduserte kostnader, eller øke verdien forutsatt det opprinnelige budsjettet».

Siden partene kan ha ulike tilnærminger anbefales partene å identifisere hvilken av de to tenkemåtene som skaper størst verdi for samspillet.   

Videre fremgår det at samspill medfører at risiko avklares tidlig, man får fordelt risikoen på en bedre måte og i sum øker dette partenes forutsigbarhet.  

Noen av dem som ble intervjuet fremhevet at man fikk en mer kostnadsoptimal produksjon gjennom samspill. Man utarbeidet bl.a. bedre fremdriftsplaner, fikk en slankere bemanning, oppnådde bedre logistikk og en mer optimalisert bruk av maskiner.  

Samtidig synes de intervjuede å ha svart mindre sikkert på om man oppnådde noen form for besparelse når det gjaldt kostnader til rigg og drift eller funksjonærbemanning.

Noen av de intervjuede mente også byggherrens organisasjon kunne reduseres hvis samspillet ble videreført til fase 2 fordi man skulle da «jobbe sammen» og ikke «kontrollere hverandre».  

4.3 Kvalitet (s 86)

I all hovedsak bekreftet intervjuobjektene at samspill økte kvaliteten ved sluttresultatet, men de intervjuede hadde litt ulik oppfatning av hva man mente med «kvalitet».  

Noen av intervjuobjektene anså «kvalitet» som ensbetydende med færre byggefeil.

Andre benyttet kvalitetsbegrepet i forhold til de løsninger som ble valgt for brukerne.  

Samspillet (og vi antar i fase 1) mellom byggherre, prosjekterende, bruker og entreprenør gjorde at «man fikk bedre alternativvurdering knyttet til brukerkrav, løsninger og kostnader» enn ved tradisjonell gjennomføring, og derved økt kvalitet.  

4.4 Gjennomføringstid (s 87)

«Det var stor enighet om at byggherren fikk redusert gjennomføringstid totalt sett fordi man kontraherte entreprenøren tidlig, uten en ferdig spesifikasjon. Prosjektutvikling og kontrahering gjennomføres i parallell. I tradisjonelle entrepriser må utviklingen gjøres i sekvens til man har et ferdig spesifisert konkurransegrunnlag».

Det ble også fremhevet fra entreprenørene at man fikk «mer riktig byggetid, mer smidighet og færre overraskelser under gjennomføringsfasen».  

4.5 Risiko (s. 88)

Intervjuobjektene var samstemte om at «samspill reduserer kostnadsrisiko for byggherre og entreprenør, men i mindre grad for prosjekterende».

«Byggherrene oppgir at risikoen reduseres vesentlig. I tradisjonelle konkurranser er byggherren i langt større grad prisgitt markedsresponsen på utlyst konkurranse. I et samspillprosjekt har man i langt større grad mulighet for å justere innhold, krav, standard, løsninger osv. når man ser kostnadskonsekvensene av valg og muligheter. I tradisjonelle konkurranser må entreprenøren ta stor kostnadsrisiko for å vinne kontrakter. I samspillprosjekter konkurreres det prismessig om fortjeneste og til dels rater, noe som gir lavere økonomisk risiko også for entreprenøren».

Det ble også fremholdt fra byggherrene (og til dels av entreprenørene) at det medgikk «for mange prosjekteringstimer» og det «var utfordrende å få prosjekterende bort fra timefokus».  

4.6 Konfliktnivå (s. 90)

«De fleste var helt enig (7) eller nært helt enig (6) i at samspill reduserer konfliktnivået mellom partene og at samspill fører til redusert risiko for rettslige tvister. Mange trakk frem at dette var en sterk motivasjon for at de ønsket å gjennomføre flere slike prosjekter. Det var ikke målbar uenighet mellom de ulike typene aktører. Det var heller ikke målbare forskjeller mellom besvarelsene for de to spørsmålene. Underforstått betyr dette at redusert konfliktnivå mellom partene under gjennomføring, reduserer også risiko for rettslige tvister mellom partene i etterkant».

Dette temaet ble avsluttet med følgende avsnitt:  

«Det syntes som at man i alle prosjektene hadde klart å etablere tillit og et godt samarbeid mellom partene og at konfliktnivået var lavt».

5. «Utfyllende spørsmål» (s 91)

5.1 Felles insentiver for gjennomføringsfase (s. 91)

I dette punktet behandles den sedvanlige bruken av målpris hvor hhv overskridelser og besparelser deles i hht en avtalt nøkkel.

Overskridelser deles i form av malus, mens besparelser deles i form av bonus.  

I tillegg nevnes utfordringen ved at de prosjekterende ikke inngår i slike ordninger.

5.2 Kultur og tillit (s 92)

Under denne overskriften behandles en rekke temaer, men det skrives ikke så mye om hvert enkelt.  Vi har derfor listet dem opp som momenter partene i et samspill bør ta hensyn til.

Når det er sagt vil man gjenfinne flere av disse momentene i artikkelen hvor vi gjengir sentrale momenter fra  Consept-rapport nr 74 «Utfordringer ved samspillprosjekter» som du kan lese her.  

I Concept-rapport nr 61 side 92 – 96 omtales i varierende grad temaer som:

• Betydningen av å ha nøkkelpersoner med riktig forståelse av hva samspill er, og hva som kreves. Dette stiller krav til å ha riktige folk, ha mulighet for justere i forhold til behov, samt sikre kontinuitet.

• Alle involverte i et samspill må jobbe for prosjektets beste, gjøre hverandre gode og ha respekt for hverandres mål. Byggherren har et budsjett, entreprenør og rådgiver skal  tjene penger, mens brukerne ønsker en gevinst eller merverdi.  

• Ledelsen må være flink til å kommunisere de enkelte mål og delmål, samt markere når mål nås.

• Åpenhet og transparens bør være en ledetråd for alle involverte. I motsatt fall risikerer man sub-optimalisering, redusert tillit og ineffektivt arbeid.  

• Det bør gjennomføres ulike aktiviteter for å bygge samhold på tvers, og ledersamlinger hvor det samme er formålet.  

• Sentrale planer bør utarbeides i et samarbeid for å skape et felles eierskap. Detaljerte planer utarbeides deretter på grunnlag av felles planer.  

• Partene i et samspill bør i størst mulig utstrekning definere utfordringer som noe felles, og samarbeide seg imellom for å løse dem.  

• Partene bør søke balanserte, rimelige og rettferdige løsninger i kommersielle gråsoner  

• Samlokalisering fremholdes som et godt utgangspunkt for å få til et samspill. Det fremholdes likevel at det kan være hensiktsmessig med en differensiert ordning basert på hvem som bør sitte sammen, og når.  
• I de seks prosjektene ble det lagt vekt på betydningen av gode ledere med erfaring fra samspill. Man presiserte at godt  «lederskap er en avgjørende sukessfaktor», og med gode ledere menes ««moderne» ledere med strategisk kapasitet, evne til å sammen gode team (…) bygge tillit og skape entusiasme (…) se egne styrker og svakheter, samt (….) fremheve andre (…)».

• «Det ble spøkt med at samspillprosjekter reduserer behovet for to yrkesgrupper; jurister og byggeledere». Dette ble forklart med færre konflikter og mindre kontrollbehov fra byggherrens side.  

• Nederst side 97 fremgår det at noen mente byggherren burde ha minimal bemanning fordi det ikke var noe å kontrollere og at tilliten til entreprenøren burde vært «meget høy», mens andre «mente at byggherren burde involvere seg mer for å sikre styring og kontroll; samt for faktisk å ha et samspill også i gjennomføringsfasen».

6. Vår oppsummering  

Svært mye av det som fremkommer i denne rapporten er gode og verdifulle innspill å ta med seg for den som vurderer å gjennomføre et prosjekt i samspill, og for alle skal delta i et samspill.  

Det er også nyttig å ta med seg at selv om alle parter i de seks prosjektene anså samspillet som vellykket, så ble det presisert at alle anså samspill som krevende, og hvor alle opplevde store krav til seg.

Videre fremheves presiseringen om at samspill er ingen garanti for å lykkes.