About BPJ
Articles
E-course
Mediation
Konsulenttjenester
Contact Us
FAQ
Log inSign up
Logout
Log inSign up
Logout

Samspillprosjekter i bygg- og anleggsbransjen, Concept nr 61, nov 2020

Kortversjonen

Lytt til artikkelen

1. Innledning

Concept-rapport nr 61 er den andre rapporten av totalt tre vi har funnet i Concept-programmet.  

Rapporten består av seks kapitler og 143 sider totalt. Det faller alt for langt å gjennomgå alt dette i en artikkel som dette.  

Vi er først og fremst på utkikk etter de momentene vi anser for å være mest relevant for en byggherre/ prosjekteier som vurderer samspill, og hva som kreves fra alle parter som er involvert i selve samspillet.  

Sentralt for oss er derfor rapportens kapittel 5 «Resultater fra Casestudiene».  

Vi vurderte å medta kapittel 6 «Diskusjon og noen ansatser til konklusjoner», men dette kapitlet bygger i stor grad på resultatene fra kapittel 5. For å holde denne artikkelen på et fornuftig nivå, og unngå dobbeltbehandling, droppet vi kapittel 6.  

Hele rapporten, og de øvrige, ligger hos på NTNU sin hjemmeside og rapportserien kan finnes her.

2. Rapportens bruk av begrepet samspill

I rapportens side 25 forklares samspill som det «å utnytte entreprenørens kompetanse tidligere, få til en raskere gjennomføring, redusere konfliktnivået og involvere brukersiden med mål om å både øke kvaliteten og redusere kostnadene».

Samme sted presiserer rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene når det gjelder ledelse, samarbeidsevne og transparens partene imellom».

3. Studien baserer seg på seks konkrete, og vellykkede, samspillprosjekter

Av forordet (s. 1) fremgår det at studien «bygger på prosjekter fra blant annet Nye Veier AS, Helse Sør-Øst, Statsbygg, Statens vegvesen og Oslo kommune (…) Hensikten er å få fram og analysere de viktigste erfaringene som er høstet så langt».

Selve studien pågikk i ett år (2019-20).

Det fremgår av rapportens s. 37 at fellesnevneren for de seks prosjektene var at alle deltakere hadde ansett samspillet som «vellykket».

Av hensyn til god orden vil vi hitsette et utsagn på rapportens s. 71 hvor det presiseres at rapportskriverne ikke hadde grunnlag for å si at de seks prosjektene «er representative for gjennomførte samspillsprosjekter, men ved valg av prosjekter så har vi vektlagt variasjon med hensyn til prosjekttype, størrelse, byggherrer og varianter av samspillmodeller».

Et av prosjektene gjaldt rehabilitering, tre prosjekter gjaldt nybygg av varierende størrelser, samt to anleggsprosjekter hvor et var middels stort og et var lite.  

På intervjutidspunktet var tre av prosjektene ferdigstilt, mens tre prosjekter var i gjennomføringsfasen.  

Det fremgår av rapporten s. 37 punkt 1.6 at de hadde hatt fokus på «prosjekter som på forhånd var betegnet som suksessfulle».

Til tross for at det kun var suksessfulle prosjekter som lå til grunn for studien presiserte rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene» og i forordet skrev de at samspill «som gjennomføringsmodell» er «i seg selv (..) ingen garanti for å lykkes».  

Studien belyst altså ikke samspillprosjekter som (en eller flere) parter hadde ansett som mislykket eller spesielt utfordrende. Utfordringer er derimot temaet i Concept-rapport nr 74 som vi har behandlet i en artikkel som du finner den her.    

4. Resultater fra casestudiene (s 81 flg)

1. Konkurranse (s 81)

Et av temaene var om samspill økte konkurransen om oppdrag.  

De intervjuede hadde svært ulik oppfatning, og følgelig har vi valgt å fokusere på momenter som er viktig å ta med seg videre når skal vurdere om samspill skal benyttes.  

Samspill forutsetter at entreprenøren avsetter gode folk til å bistå i prosjektutviklingsfasen (fase 1). For at man skal få til det, er det viktig at entreprenøren er stor nok til å ha slike folk tilgjengelig for fase 1.  

Vår oppfatning er at man med gode folk sikter til ansatte hos entreprenørene som har lang og god erfaring (kompetanse) med å gjennomføre prosjekter (altså fase 2). Det er folk med denne typen kompetanse det er særlig viktig å bringe inn i samspillets fase 1 (forprosjektfasen).  

Utfordringen er at de fleste entreprenører (små, mellomstore og store) ønsker å bruke sine folk med denne typen kompetanse i gjennomføringsfasen i pågående prosjekter, og derfor har utfordringer med å fristille dem til fase 1 i et nytt samspillprosjekt.  

I rapporten fremheves det at utfordringene er antagelig størst hos de mindre og mellomstore entreprenørene som tross alt har færre folk å velge mellom.  

Det fremheves at erfarne prosjektfolk bringer inn større verdier for sine arbeidsgivere i fase 2 hvor man produserer store volum, enn det kan klare å bringe inn av fortjeneste gjennom timebetalt oppdrag i forprosjektfasen.  

I rapporten fremhever man at aktørene så på samspillsmodellen som fordelaktig fordi arbeidsomfanget ved utarbeidelse av tilbud ble redusert vesentlig sammenholdt med tradisjonelle gjennomføringsmodeller.  

Avslutningsvis nevnes at både byggherrer og entreprenører opplevde samspillsmodellen som attraktiv i «prosjekter med høy kompleksitet og uforutsigbarhet, som f.eks. rehabiliteringsoppdrag og verneverdige bygg».

2. Kostnadsbildet (s 83)

I studien hadde man fremsatt en antagelse om at prosjektkostnadene ville bli redusert ved bruk av samspill, og dette ble bekreftet. Derimot presiserte rapportskriverne at det var «en del interessante forskjeller i besvarelsene».  

Det faller for langt å redegjøre for alle forskjeller, men vi vil ta med en del innspill.  

Antagelsen om reduserte prosjektkostnader var bygget opp av fire enkeltelementer, nemlig;  

  • «bedre og mer byggbare løsninger»
  • «optimalisering av prosjektomfang»
  • «tidlig risikoavklaring og bedre fordeling av risiko»
  • «funksjonærbemanning og rigg og drift»

Det var stort sett enighet om at entreprenørene hadde best kompetanse på bygging. Disse ble derfor ansett for å være best på å inne billige løsninger, og det var en viktig kostnadsgevinst.  

I sum innebar fikk man bedre og mer byggbare løsninger, og prosjektomfanget ble optimalisert.  

I forlengelsen av dette vil vi fremheve en viktig presisering som fremgår av rapportens side 85.  

Blant de intervjuede var det nemlig noen som presiserte at «man får mer verdi for pengene, men ikke nødvendigvis lavere kostnader».  

Dette utsagnet pekte på to forskjellige tenkemåter ved at man kan «enten opprettholde verdien for brukerne til reduserte kostnader, eller øke verdien forutsatt det opprinnelige budsjettet».  

Siden det er mulig å ha to ulike tilnærminger til optimalisering anbefaler rapportskriverne at partene forsøke å identifisere hvilken av de to tenkemåtene som skaper størst verdi for samspillet, og så forholder man seg til dette.  

Det fremgår også at samspill medførte reduserte kostnader fordi man avklarte risiko tidlig, man fikk fordelt risikoen mellom partene på en bedre måte og det ble økt forutsigbarhet for partene.  

Noen av de intervjuede hadde også fremhevet at man fikk en mer kostnadsoptimal produksjon fordi det lot seg gjøre å utarbeide bedre fremdriftsplaner, man fikk en slankere bemanning, man oppnådde en bedre logistikk og optimalisert bruken av maskiner.  

Samtidig synes de intervjuede å ha svart mindre sikkert på om man oppnådde noen form for besparelse når det gjaldt rigg og drift, samt funksjonærbemanning. På den andre siden skal noen intervjuede ha svart at byggherrens organisasjon kunne reduseres med samspill i fase 2 fordi man skulle da «jobbe sammen» og ikke «kontrollere hverandre».  

3. Kvalitet (s 86)

I all hovedsak bekreftet intervjuobjektene at samspill økte kvaliteten ved sluttresultatet, men de intervjuede hadde litt ulik oppfatning av hva man mente med «kvalitet».  

Noen av intervjuobjektene anså «kvalitet» som ensbetydende med færre byggefeil.

Andre benyttet kvalitetsbegrepet i forhold til de løsninger som ble valgt for brukerne.  

Samspillet (og vi antar i fase 1) mellom byggherre, prosjekterende, bruker og entreprenør gjorde at «man fikk bedre alternativvurdering knyttet til brukerkrav, løsninger og kostnader» enn ved tradisjonell gjennomføring, og derved økt kvalitet.  

4. Gjennomføringstid (s 87)

«Det var stor enighet om at byggherren fikk redusert gjennomføringstid totalt sett fordi man kontraherte entreprenøren tidlig, uten en ferdig spesifikasjon. Prosjektutvikling og kontrahering gjennomføres i parallell. I tradisjonelle entrepriser må utviklingen gjøres i sekvens til man har et ferdig spesifisert konkurransegrunnlag».

Det ble også fremhevet fra entreprenørene at man fikk «mer riktig byggetid, mer smidighet og færre overraskelser under gjennomføringsfasen».  

5. Risiko (s. 88)

Intervjuobjektene var samstemte om at «samspill reduserer kostnadsrisiko for byggherre og entreprenør, men i mindre grad for prosjekterende».

«Byggherrene oppgir at risikoen reduseres vesentlig. I tradisjonelle konkurranser er byggherren i langt større grad prisgitt markedsresponsen på utlyst konkurranse. I et samspillprosjekt har man i langt større grad mulighet for å justere innhold, krav, standard, løsninger osv. når man ser kostnadskonsekvensene av valg og muligheter. I tradisjonelle konkurranser må entreprenøren ta stor kostnadsrisiko for å vinne kontrakter. I samspillprosjekter konkurreres det prismessig om fortjeneste og til dels rater, noe som gir lavere økonomisk risiko også for entreprenøren».

Det ble også fremholdt fra byggherrene (og til dels av entreprenørene) at det medgikk «for mange prosjekteringstimer» og det «var utfordrende å få prosjekterende bort fra timefokus».  

6. Konfliktnivå (s. 90)

«De fleste var helt enig (7) eller nært helt enig (6) i at samspill reduserer konfliktnivået mellom partene og at samspill fører til redusert risiko for rettslige tvister. Mange trakk frem at dette var en sterk motivasjon for at de ønsket å gjennomføre flere slike prosjekter. Det var ikke målbar uenighet mellom de ulike typene aktører. Det var heller ikke målbare forskjeller mellom besvarelsene for de to spørsmålene. Underforstått betyr dette at redusert konfliktnivå mellom partene under gjennomføring, reduserer også risiko for rettslige tvister mellom partene i etterkant».

Dette temaet ble avsluttet med følgende avsnitt:  

«Det syntes som at man i alle prosjektene hadde klart å etablere tillit og et godt samarbeid mellom partene og at konfliktnivået var lavt».

5. «Utfyllende spørsmål» (s 91)

1. Felles insentiver for gjennomføringsfase (s. 91)

I dette punktet behandles den sedvanlige bruken av målpris hvor hhv overskridelser og besparelser deles i hht en avtalt nøkkel. Overskridelser i form av malus og besparelser i form av bonus.  

I tillegg nevnes utfordringen ved at de prosjekterende ikke inngår i slike ordninger.

2. Kultur og tillit (s 92)

Under denne overskriften behandles en rekke temaer, men det skrives ikke så mye om hvert enkelt.  Vi har derfor listet dem opp som momenter man bør ta med seg dersom man skal gjennomføre et prosjekt i samspill.  

Når det er sagt vil man gjenfinne flere av disse i artikkelen hvor vi gjengir sentrale momenter fra  Consept-rapport nr 74 «Utfordringer ved samspillprosjekter» som du kan lese her.  

I Concept-rapport nr 61 side 92 – 96 omtales i varierende grad temaer som:

  • Betydningen av å ha nøkkelpersoner med riktig forståelse av hva samspill er, og hva som kreves. Dette stiller krav til å ha riktige folk, ha mulighet for justere i forhold til behov, samt sikre kontinuitet.
  • Alle involverte i et samspill må jobbe for prosjektets beste, gjøre hverandre gode og ha respekt for hverandres mål. Byggherren har et budsjett, men entreprenør og rådgiver skal også tjene penger, mens brukerne skal oppnå gevinst.  
  • Ledelsen må være flink til å kommunisere de enkelte mål og delmål, samt markere når mål nås.
  • Åpenhet og transparens bør være en ledetråd for alle involverte. I motsatt fall risikerer man sub-optimalisering, redusert tillit og ineffektivt arbeid.  
  • Det bør gjennomføres ulike aktiviteter for å bygge samhold på tvers, og ledersamlinger hvor det samme er formålet.  
  • Sentrale planer bør utarbeides i et samarbeid for å skape et felles eierskap. Detaljerte planer utarbeides deretter på grunnlag av felles planer.  
  • Partene i et samspill bør i størst mulig utstrekning definere utfordringer som noe felles, og samarbeide seg imellom for å løse dem.  
  • Partene bør søke balanserte, rimelige og rettferdige løsninger i kommersielle gråsoner  
  • Samlokalisering fremholdes som et godt utgangspunkt for å få til et samspill, men det gis også innspill om at man ser for seg en differensiert ordning basert på hvem som bør sitte sammen, og når.  
  • Det fremgår av rapporten at de involverte aktørene i de seks prosjektene ble ledet av gode ledere som kjente til samspill. Man presiserer også at «(G)odt lederskap er en avgjørende sukessfaktor», og med gode ledere menes ««moderne» ledere med strategisk kapasitet, evne til å sammen gode team (…) bygge tillit og skape entusiasme (…) se egne styrker og svakheter, samt (….) fremheve andre (…)».
  • «Det ble spøkt med at samspillprosjekter reduserer behovet for to yrkesgrupper; jurister og byggeledere». Dette ble forklart med færre konflikter og mindre kontrollbehov fra byggherrens side.  
  • Nederst side 97 fremgår det at noen mente byggherren burde ha minimal bemanning fordi det ikke var noe å kontrollere og at tilliten til entreprenøren burde vært «meget høy», mens andre «mente at byggherren burde involvere seg mer for å sikre styring og kontroll; samt for faktisk å ha et samspill også i gjennomføringsfasen».

6. Vår oppsummering  

Svært mye av det som fremkommer i denne rapporten er gode og verdifulle innspill å ta med seg for den som enten vurderer å bringe inn samspill i sitt prosjekt eller som skal delta i et samspill etter at dette er besluttet.  

Samtidig er det viktig å ta med seg presiseringen om at selv der alle parter har ansett samspillet som vellykket presiseres det at samspill er krevende, og det stiller store krav til alle. Det er heller ingen garantier for å lykkes.  

De enkelte momentene i rapporten er ikke kommentert av oss. Vi har kanskje påvirket nok gjennom det uttrekk av momenter som vi har tatt med i denne artikkelen. Forhåpentligvis har vi gitt en balansert redegjørelse – det har i hvert fall vært intensjonen.

Tilbake

Samspillprosjekter i bygg- og anleggsbransjen, Concept nr 61, nov 2020

Kortversjonen

Lytt til artikkelen

1. Innledning

Concept-rapport nr 61 er den andre rapporten av totalt tre vi har funnet i Concept-programmet.  

Rapporten består av seks kapitler og 143 sider totalt. Det faller alt for langt å gjennomgå alt dette i en artikkel som dette.  

Vi er først og fremst på utkikk etter de momentene vi anser for å være mest relevant for en byggherre/ prosjekteier som vurderer samspill, og hva som kreves fra alle parter som er involvert i selve samspillet.  

Sentralt for oss er derfor rapportens kapittel 5 «Resultater fra Casestudiene».  

Vi vurderte å medta kapittel 6 «Diskusjon og noen ansatser til konklusjoner», men dette kapitlet bygger i stor grad på resultatene fra kapittel 5. For å holde denne artikkelen på et fornuftig nivå, og unngå dobbeltbehandling, droppet vi kapittel 6.  

Hele rapporten, og de øvrige, ligger hos på NTNU sin hjemmeside og rapportserien kan finnes her.

2. Rapportens bruk av begrepet samspill

I rapportens side 25 forklares samspill som det «å utnytte entreprenørens kompetanse tidligere, få til en raskere gjennomføring, redusere konfliktnivået og involvere brukersiden med mål om å både øke kvaliteten og redusere kostnadene».

Samme sted presiserer rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene når det gjelder ledelse, samarbeidsevne og transparens partene imellom».

3. Studien baserer seg på seks konkrete, og vellykkede, samspillprosjekter

Av forordet (s. 1) fremgår det at studien «bygger på prosjekter fra blant annet Nye Veier AS, Helse Sør-Øst, Statsbygg, Statens vegvesen og Oslo kommune (…) Hensikten er å få fram og analysere de viktigste erfaringene som er høstet så langt».

Selve studien pågikk i ett år (2019-20).

Det fremgår av rapportens s. 37 at fellesnevneren for de seks prosjektene var at alle deltakere hadde ansett samspillet som «vellykket».

Av hensyn til god orden vil vi hitsette et utsagn på rapportens s. 71 hvor det presiseres at rapportskriverne ikke hadde grunnlag for å si at de seks prosjektene «er representative for gjennomførte samspillsprosjekter, men ved valg av prosjekter så har vi vektlagt variasjon med hensyn til prosjekttype, størrelse, byggherrer og varianter av samspillmodeller».

Et av prosjektene gjaldt rehabilitering, tre prosjekter gjaldt nybygg av varierende størrelser, samt to anleggsprosjekter hvor et var middels stort og et var lite.  

På intervjutidspunktet var tre av prosjektene ferdigstilt, mens tre prosjekter var i gjennomføringsfasen.  

Det fremgår av rapporten s. 37 punkt 1.6 at de hadde hatt fokus på «prosjekter som på forhånd var betegnet som suksessfulle».

Til tross for at det kun var suksessfulle prosjekter som lå til grunn for studien presiserte rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene» og i forordet skrev de at samspill «som gjennomføringsmodell» er «i seg selv (..) ingen garanti for å lykkes».  

Studien belyst altså ikke samspillprosjekter som (en eller flere) parter hadde ansett som mislykket eller spesielt utfordrende. Utfordringer er derimot temaet i Concept-rapport nr 74 som vi har behandlet i en artikkel som du finner den her.    

4. Resultater fra casestudiene (s 81 flg)

1. Konkurranse (s 81)

Et av temaene var om samspill økte konkurransen om oppdrag.  

De intervjuede hadde svært ulik oppfatning, og følgelig har vi valgt å fokusere på momenter som er viktig å ta med seg videre når skal vurdere om samspill skal benyttes.  

Samspill forutsetter at entreprenøren avsetter gode folk til å bistå i prosjektutviklingsfasen (fase 1). For at man skal få til det, er det viktig at entreprenøren er stor nok til å ha slike folk tilgjengelig for fase 1.  

Vår oppfatning er at man med gode folk sikter til ansatte hos entreprenørene som har lang og god erfaring (kompetanse) med å gjennomføre prosjekter (altså fase 2). Det er folk med denne typen kompetanse det er særlig viktig å bringe inn i samspillets fase 1 (forprosjektfasen).  

Utfordringen er at de fleste entreprenører (små, mellomstore og store) ønsker å bruke sine folk med denne typen kompetanse i gjennomføringsfasen i pågående prosjekter, og derfor har utfordringer med å fristille dem til fase 1 i et nytt samspillprosjekt.  

I rapporten fremheves det at utfordringene er antagelig størst hos de mindre og mellomstore entreprenørene som tross alt har færre folk å velge mellom.  

Det fremheves at erfarne prosjektfolk bringer inn større verdier for sine arbeidsgivere i fase 2 hvor man produserer store volum, enn det kan klare å bringe inn av fortjeneste gjennom timebetalt oppdrag i forprosjektfasen.  

I rapporten fremhever man at aktørene så på samspillsmodellen som fordelaktig fordi arbeidsomfanget ved utarbeidelse av tilbud ble redusert vesentlig sammenholdt med tradisjonelle gjennomføringsmodeller.  

Avslutningsvis nevnes at både byggherrer og entreprenører opplevde samspillsmodellen som attraktiv i «prosjekter med høy kompleksitet og uforutsigbarhet, som f.eks. rehabiliteringsoppdrag og verneverdige bygg».

2. Kostnadsbildet (s 83)

I studien hadde man fremsatt en antagelse om at prosjektkostnadene ville bli redusert ved bruk av samspill, og dette ble bekreftet. Derimot presiserte rapportskriverne at det var «en del interessante forskjeller i besvarelsene».  

Det faller for langt å redegjøre for alle forskjeller, men vi vil ta med en del innspill.  

Antagelsen om reduserte prosjektkostnader var bygget opp av fire enkeltelementer, nemlig;  

  • «bedre og mer byggbare løsninger»
  • «optimalisering av prosjektomfang»
  • «tidlig risikoavklaring og bedre fordeling av risiko»
  • «funksjonærbemanning og rigg og drift»

Det var stort sett enighet om at entreprenørene hadde best kompetanse på bygging. Disse ble derfor ansett for å være best på å inne billige løsninger, og det var en viktig kostnadsgevinst.  

I sum innebar fikk man bedre og mer byggbare løsninger, og prosjektomfanget ble optimalisert.  

I forlengelsen av dette vil vi fremheve en viktig presisering som fremgår av rapportens side 85.  

Blant de intervjuede var det nemlig noen som presiserte at «man får mer verdi for pengene, men ikke nødvendigvis lavere kostnader».  

Dette utsagnet pekte på to forskjellige tenkemåter ved at man kan «enten opprettholde verdien for brukerne til reduserte kostnader, eller øke verdien forutsatt det opprinnelige budsjettet».  

Siden det er mulig å ha to ulike tilnærminger til optimalisering anbefaler rapportskriverne at partene forsøke å identifisere hvilken av de to tenkemåtene som skaper størst verdi for samspillet, og så forholder man seg til dette.  

Det fremgår også at samspill medførte reduserte kostnader fordi man avklarte risiko tidlig, man fikk fordelt risikoen mellom partene på en bedre måte og det ble økt forutsigbarhet for partene.  

Noen av de intervjuede hadde også fremhevet at man fikk en mer kostnadsoptimal produksjon fordi det lot seg gjøre å utarbeide bedre fremdriftsplaner, man fikk en slankere bemanning, man oppnådde en bedre logistikk og optimalisert bruken av maskiner.  

Samtidig synes de intervjuede å ha svart mindre sikkert på om man oppnådde noen form for besparelse når det gjaldt rigg og drift, samt funksjonærbemanning. På den andre siden skal noen intervjuede ha svart at byggherrens organisasjon kunne reduseres med samspill i fase 2 fordi man skulle da «jobbe sammen» og ikke «kontrollere hverandre».  

3. Kvalitet (s 86)

I all hovedsak bekreftet intervjuobjektene at samspill økte kvaliteten ved sluttresultatet, men de intervjuede hadde litt ulik oppfatning av hva man mente med «kvalitet».  

Noen av intervjuobjektene anså «kvalitet» som ensbetydende med færre byggefeil.

Andre benyttet kvalitetsbegrepet i forhold til de løsninger som ble valgt for brukerne.  

Samspillet (og vi antar i fase 1) mellom byggherre, prosjekterende, bruker og entreprenør gjorde at «man fikk bedre alternativvurdering knyttet til brukerkrav, løsninger og kostnader» enn ved tradisjonell gjennomføring, og derved økt kvalitet.  

4. Gjennomføringstid (s 87)

«Det var stor enighet om at byggherren fikk redusert gjennomføringstid totalt sett fordi man kontraherte entreprenøren tidlig, uten en ferdig spesifikasjon. Prosjektutvikling og kontrahering gjennomføres i parallell. I tradisjonelle entrepriser må utviklingen gjøres i sekvens til man har et ferdig spesifisert konkurransegrunnlag».

Det ble også fremhevet fra entreprenørene at man fikk «mer riktig byggetid, mer smidighet og færre overraskelser under gjennomføringsfasen».  

5. Risiko (s. 88)

Intervjuobjektene var samstemte om at «samspill reduserer kostnadsrisiko for byggherre og entreprenør, men i mindre grad for prosjekterende».

«Byggherrene oppgir at risikoen reduseres vesentlig. I tradisjonelle konkurranser er byggherren i langt større grad prisgitt markedsresponsen på utlyst konkurranse. I et samspillprosjekt har man i langt større grad mulighet for å justere innhold, krav, standard, løsninger osv. når man ser kostnadskonsekvensene av valg og muligheter. I tradisjonelle konkurranser må entreprenøren ta stor kostnadsrisiko for å vinne kontrakter. I samspillprosjekter konkurreres det prismessig om fortjeneste og til dels rater, noe som gir lavere økonomisk risiko også for entreprenøren».

Det ble også fremholdt fra byggherrene (og til dels av entreprenørene) at det medgikk «for mange prosjekteringstimer» og det «var utfordrende å få prosjekterende bort fra timefokus».  

6. Konfliktnivå (s. 90)

«De fleste var helt enig (7) eller nært helt enig (6) i at samspill reduserer konfliktnivået mellom partene og at samspill fører til redusert risiko for rettslige tvister. Mange trakk frem at dette var en sterk motivasjon for at de ønsket å gjennomføre flere slike prosjekter. Det var ikke målbar uenighet mellom de ulike typene aktører. Det var heller ikke målbare forskjeller mellom besvarelsene for de to spørsmålene. Underforstått betyr dette at redusert konfliktnivå mellom partene under gjennomføring, reduserer også risiko for rettslige tvister mellom partene i etterkant».

Dette temaet ble avsluttet med følgende avsnitt:  

«Det syntes som at man i alle prosjektene hadde klart å etablere tillit og et godt samarbeid mellom partene og at konfliktnivået var lavt».

5. «Utfyllende spørsmål» (s 91)

1. Felles insentiver for gjennomføringsfase (s. 91)

I dette punktet behandles den sedvanlige bruken av målpris hvor hhv overskridelser og besparelser deles i hht en avtalt nøkkel. Overskridelser i form av malus og besparelser i form av bonus.  

I tillegg nevnes utfordringen ved at de prosjekterende ikke inngår i slike ordninger.

2. Kultur og tillit (s 92)

Under denne overskriften behandles en rekke temaer, men det skrives ikke så mye om hvert enkelt.  Vi har derfor listet dem opp som momenter man bør ta med seg dersom man skal gjennomføre et prosjekt i samspill.  

Når det er sagt vil man gjenfinne flere av disse i artikkelen hvor vi gjengir sentrale momenter fra  Consept-rapport nr 74 «Utfordringer ved samspillprosjekter» som du kan lese her.  

I Concept-rapport nr 61 side 92 – 96 omtales i varierende grad temaer som:

  • Betydningen av å ha nøkkelpersoner med riktig forståelse av hva samspill er, og hva som kreves. Dette stiller krav til å ha riktige folk, ha mulighet for justere i forhold til behov, samt sikre kontinuitet.
  • Alle involverte i et samspill må jobbe for prosjektets beste, gjøre hverandre gode og ha respekt for hverandres mål. Byggherren har et budsjett, men entreprenør og rådgiver skal også tjene penger, mens brukerne skal oppnå gevinst.  
  • Ledelsen må være flink til å kommunisere de enkelte mål og delmål, samt markere når mål nås.
  • Åpenhet og transparens bør være en ledetråd for alle involverte. I motsatt fall risikerer man sub-optimalisering, redusert tillit og ineffektivt arbeid.  
  • Det bør gjennomføres ulike aktiviteter for å bygge samhold på tvers, og ledersamlinger hvor det samme er formålet.  
  • Sentrale planer bør utarbeides i et samarbeid for å skape et felles eierskap. Detaljerte planer utarbeides deretter på grunnlag av felles planer.  
  • Partene i et samspill bør i størst mulig utstrekning definere utfordringer som noe felles, og samarbeide seg imellom for å løse dem.  
  • Partene bør søke balanserte, rimelige og rettferdige løsninger i kommersielle gråsoner  
  • Samlokalisering fremholdes som et godt utgangspunkt for å få til et samspill, men det gis også innspill om at man ser for seg en differensiert ordning basert på hvem som bør sitte sammen, og når.  
  • Det fremgår av rapporten at de involverte aktørene i de seks prosjektene ble ledet av gode ledere som kjente til samspill. Man presiserer også at «(G)odt lederskap er en avgjørende sukessfaktor», og med gode ledere menes ««moderne» ledere med strategisk kapasitet, evne til å sammen gode team (…) bygge tillit og skape entusiasme (…) se egne styrker og svakheter, samt (….) fremheve andre (…)».
  • «Det ble spøkt med at samspillprosjekter reduserer behovet for to yrkesgrupper; jurister og byggeledere». Dette ble forklart med færre konflikter og mindre kontrollbehov fra byggherrens side.  
  • Nederst side 97 fremgår det at noen mente byggherren burde ha minimal bemanning fordi det ikke var noe å kontrollere og at tilliten til entreprenøren burde vært «meget høy», mens andre «mente at byggherren burde involvere seg mer for å sikre styring og kontroll; samt for faktisk å ha et samspill også i gjennomføringsfasen».

6. Vår oppsummering  

Svært mye av det som fremkommer i denne rapporten er gode og verdifulle innspill å ta med seg for den som enten vurderer å bringe inn samspill i sitt prosjekt eller som skal delta i et samspill etter at dette er besluttet.  

Samtidig er det viktig å ta med seg presiseringen om at selv der alle parter har ansett samspillet som vellykket presiseres det at samspill er krevende, og det stiller store krav til alle. Det er heller ingen garantier for å lykkes.  

De enkelte momentene i rapporten er ikke kommentert av oss. Vi har kanskje påvirket nok gjennom det uttrekk av momenter som vi har tatt med i denne artikkelen. Forhåpentligvis har vi gitt en balansert redegjørelse – det har i hvert fall vært intensjonen.

Tilbake

Samspillprosjekter i bygg- og anleggsbransjen, Concept nr 61, nov 2020

Kortversjonen

Lytt til artikkelen

1. Innledning

Concept-rapport nr 61 er den andre rapporten av totalt tre vi har funnet i Concept-programmet.  

Rapporten består av seks kapitler og 143 sider totalt. Det faller alt for langt å gjennomgå alt dette i en artikkel som dette.  

Vi er først og fremst på utkikk etter de momentene vi anser for å være mest relevant for en byggherre/ prosjekteier som vurderer samspill, og hva som kreves fra alle parter som er involvert i selve samspillet.  

Sentralt for oss er derfor rapportens kapittel 5 «Resultater fra Casestudiene».  

Vi vurderte å medta kapittel 6 «Diskusjon og noen ansatser til konklusjoner», men dette kapitlet bygger i stor grad på resultatene fra kapittel 5. For å holde denne artikkelen på et fornuftig nivå, og unngå dobbeltbehandling, droppet vi kapittel 6.  

Hele rapporten, og de øvrige, ligger hos på NTNU sin hjemmeside og rapportserien kan finnes her.

2. Rapportens bruk av begrepet samspill

I rapportens side 25 forklares samspill som det «å utnytte entreprenørens kompetanse tidligere, få til en raskere gjennomføring, redusere konfliktnivået og involvere brukersiden med mål om å både øke kvaliteten og redusere kostnadene».

Samme sted presiserer rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene når det gjelder ledelse, samarbeidsevne og transparens partene imellom».

3. Studien baserer seg på seks konkrete, og vellykkede, samspillprosjekter

Av forordet (s. 1) fremgår det at studien «bygger på prosjekter fra blant annet Nye Veier AS, Helse Sør-Øst, Statsbygg, Statens vegvesen og Oslo kommune (…) Hensikten er å få fram og analysere de viktigste erfaringene som er høstet så langt».

Selve studien pågikk i ett år (2019-20).

Det fremgår av rapportens s. 37 at fellesnevneren for de seks prosjektene var at alle deltakere hadde ansett samspillet som «vellykket».

Av hensyn til god orden vil vi hitsette et utsagn på rapportens s. 71 hvor det presiseres at rapportskriverne ikke hadde grunnlag for å si at de seks prosjektene «er representative for gjennomførte samspillsprosjekter, men ved valg av prosjekter så har vi vektlagt variasjon med hensyn til prosjekttype, størrelse, byggherrer og varianter av samspillmodeller».

Et av prosjektene gjaldt rehabilitering, tre prosjekter gjaldt nybygg av varierende størrelser, samt to anleggsprosjekter hvor et var middels stort og et var lite.  

På intervjutidspunktet var tre av prosjektene ferdigstilt, mens tre prosjekter var i gjennomføringsfasen.  

Det fremgår av rapporten s. 37 punkt 1.6 at de hadde hatt fokus på «prosjekter som på forhånd var betegnet som suksessfulle».

Til tross for at det kun var suksessfulle prosjekter som lå til grunn for studien presiserte rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene» og i forordet skrev de at samspill «som gjennomføringsmodell» er «i seg selv (..) ingen garanti for å lykkes».  

Studien belyst altså ikke samspillprosjekter som (en eller flere) parter hadde ansett som mislykket eller spesielt utfordrende. Utfordringer er derimot temaet i Concept-rapport nr 74 som vi har behandlet i en artikkel som du finner den her.    

4. Resultater fra casestudiene (s 81 flg)

1. Konkurranse (s 81)

Et av temaene var om samspill økte konkurransen om oppdrag.  

De intervjuede hadde svært ulik oppfatning, og følgelig har vi valgt å fokusere på momenter som er viktig å ta med seg videre når skal vurdere om samspill skal benyttes.  

Samspill forutsetter at entreprenøren avsetter gode folk til å bistå i prosjektutviklingsfasen (fase 1). For at man skal få til det, er det viktig at entreprenøren er stor nok til å ha slike folk tilgjengelig for fase 1.  

Vår oppfatning er at man med gode folk sikter til ansatte hos entreprenørene som har lang og god erfaring (kompetanse) med å gjennomføre prosjekter (altså fase 2). Det er folk med denne typen kompetanse det er særlig viktig å bringe inn i samspillets fase 1 (forprosjektfasen).  

Utfordringen er at de fleste entreprenører (små, mellomstore og store) ønsker å bruke sine folk med denne typen kompetanse i gjennomføringsfasen i pågående prosjekter, og derfor har utfordringer med å fristille dem til fase 1 i et nytt samspillprosjekt.  

I rapporten fremheves det at utfordringene er antagelig størst hos de mindre og mellomstore entreprenørene som tross alt har færre folk å velge mellom.  

Det fremheves at erfarne prosjektfolk bringer inn større verdier for sine arbeidsgivere i fase 2 hvor man produserer store volum, enn det kan klare å bringe inn av fortjeneste gjennom timebetalt oppdrag i forprosjektfasen.  

I rapporten fremhever man at aktørene så på samspillsmodellen som fordelaktig fordi arbeidsomfanget ved utarbeidelse av tilbud ble redusert vesentlig sammenholdt med tradisjonelle gjennomføringsmodeller.  

Avslutningsvis nevnes at både byggherrer og entreprenører opplevde samspillsmodellen som attraktiv i «prosjekter med høy kompleksitet og uforutsigbarhet, som f.eks. rehabiliteringsoppdrag og verneverdige bygg».

2. Kostnadsbildet (s 83)

I studien hadde man fremsatt en antagelse om at prosjektkostnadene ville bli redusert ved bruk av samspill, og dette ble bekreftet. Derimot presiserte rapportskriverne at det var «en del interessante forskjeller i besvarelsene».  

Det faller for langt å redegjøre for alle forskjeller, men vi vil ta med en del innspill.  

Antagelsen om reduserte prosjektkostnader var bygget opp av fire enkeltelementer, nemlig;  

  • «bedre og mer byggbare løsninger»
  • «optimalisering av prosjektomfang»
  • «tidlig risikoavklaring og bedre fordeling av risiko»
  • «funksjonærbemanning og rigg og drift»

Det var stort sett enighet om at entreprenørene hadde best kompetanse på bygging. Disse ble derfor ansett for å være best på å inne billige løsninger, og det var en viktig kostnadsgevinst.  

I sum innebar fikk man bedre og mer byggbare løsninger, og prosjektomfanget ble optimalisert.  

I forlengelsen av dette vil vi fremheve en viktig presisering som fremgår av rapportens side 85.  

Blant de intervjuede var det nemlig noen som presiserte at «man får mer verdi for pengene, men ikke nødvendigvis lavere kostnader».  

Dette utsagnet pekte på to forskjellige tenkemåter ved at man kan «enten opprettholde verdien for brukerne til reduserte kostnader, eller øke verdien forutsatt det opprinnelige budsjettet».  

Siden det er mulig å ha to ulike tilnærminger til optimalisering anbefaler rapportskriverne at partene forsøke å identifisere hvilken av de to tenkemåtene som skaper størst verdi for samspillet, og så forholder man seg til dette.  

Det fremgår også at samspill medførte reduserte kostnader fordi man avklarte risiko tidlig, man fikk fordelt risikoen mellom partene på en bedre måte og det ble økt forutsigbarhet for partene.  

Noen av de intervjuede hadde også fremhevet at man fikk en mer kostnadsoptimal produksjon fordi det lot seg gjøre å utarbeide bedre fremdriftsplaner, man fikk en slankere bemanning, man oppnådde en bedre logistikk og optimalisert bruken av maskiner.  

Samtidig synes de intervjuede å ha svart mindre sikkert på om man oppnådde noen form for besparelse når det gjaldt rigg og drift, samt funksjonærbemanning. På den andre siden skal noen intervjuede ha svart at byggherrens organisasjon kunne reduseres med samspill i fase 2 fordi man skulle da «jobbe sammen» og ikke «kontrollere hverandre».  

3. Kvalitet (s 86)

I all hovedsak bekreftet intervjuobjektene at samspill økte kvaliteten ved sluttresultatet, men de intervjuede hadde litt ulik oppfatning av hva man mente med «kvalitet».  

Noen av intervjuobjektene anså «kvalitet» som ensbetydende med færre byggefeil.

Andre benyttet kvalitetsbegrepet i forhold til de løsninger som ble valgt for brukerne.  

Samspillet (og vi antar i fase 1) mellom byggherre, prosjekterende, bruker og entreprenør gjorde at «man fikk bedre alternativvurdering knyttet til brukerkrav, løsninger og kostnader» enn ved tradisjonell gjennomføring, og derved økt kvalitet.  

4. Gjennomføringstid (s 87)

«Det var stor enighet om at byggherren fikk redusert gjennomføringstid totalt sett fordi man kontraherte entreprenøren tidlig, uten en ferdig spesifikasjon. Prosjektutvikling og kontrahering gjennomføres i parallell. I tradisjonelle entrepriser må utviklingen gjøres i sekvens til man har et ferdig spesifisert konkurransegrunnlag».

Det ble også fremhevet fra entreprenørene at man fikk «mer riktig byggetid, mer smidighet og færre overraskelser under gjennomføringsfasen».  

5. Risiko (s. 88)

Intervjuobjektene var samstemte om at «samspill reduserer kostnadsrisiko for byggherre og entreprenør, men i mindre grad for prosjekterende».

«Byggherrene oppgir at risikoen reduseres vesentlig. I tradisjonelle konkurranser er byggherren i langt større grad prisgitt markedsresponsen på utlyst konkurranse. I et samspillprosjekt har man i langt større grad mulighet for å justere innhold, krav, standard, løsninger osv. når man ser kostnadskonsekvensene av valg og muligheter. I tradisjonelle konkurranser må entreprenøren ta stor kostnadsrisiko for å vinne kontrakter. I samspillprosjekter konkurreres det prismessig om fortjeneste og til dels rater, noe som gir lavere økonomisk risiko også for entreprenøren».

Det ble også fremholdt fra byggherrene (og til dels av entreprenørene) at det medgikk «for mange prosjekteringstimer» og det «var utfordrende å få prosjekterende bort fra timefokus».  

6. Konfliktnivå (s. 90)

«De fleste var helt enig (7) eller nært helt enig (6) i at samspill reduserer konfliktnivået mellom partene og at samspill fører til redusert risiko for rettslige tvister. Mange trakk frem at dette var en sterk motivasjon for at de ønsket å gjennomføre flere slike prosjekter. Det var ikke målbar uenighet mellom de ulike typene aktører. Det var heller ikke målbare forskjeller mellom besvarelsene for de to spørsmålene. Underforstått betyr dette at redusert konfliktnivå mellom partene under gjennomføring, reduserer også risiko for rettslige tvister mellom partene i etterkant».

Dette temaet ble avsluttet med følgende avsnitt:  

«Det syntes som at man i alle prosjektene hadde klart å etablere tillit og et godt samarbeid mellom partene og at konfliktnivået var lavt».

5. «Utfyllende spørsmål» (s 91)

1. Felles insentiver for gjennomføringsfase (s. 91)

I dette punktet behandles den sedvanlige bruken av målpris hvor hhv overskridelser og besparelser deles i hht en avtalt nøkkel. Overskridelser i form av malus og besparelser i form av bonus.  

I tillegg nevnes utfordringen ved at de prosjekterende ikke inngår i slike ordninger.

2. Kultur og tillit (s 92)

Under denne overskriften behandles en rekke temaer, men det skrives ikke så mye om hvert enkelt.  Vi har derfor listet dem opp som momenter man bør ta med seg dersom man skal gjennomføre et prosjekt i samspill.  

Når det er sagt vil man gjenfinne flere av disse i artikkelen hvor vi gjengir sentrale momenter fra  Consept-rapport nr 74 «Utfordringer ved samspillprosjekter» som du kan lese her.  

I Concept-rapport nr 61 side 92 – 96 omtales i varierende grad temaer som:

  • Betydningen av å ha nøkkelpersoner med riktig forståelse av hva samspill er, og hva som kreves. Dette stiller krav til å ha riktige folk, ha mulighet for justere i forhold til behov, samt sikre kontinuitet.
  • Alle involverte i et samspill må jobbe for prosjektets beste, gjøre hverandre gode og ha respekt for hverandres mål. Byggherren har et budsjett, men entreprenør og rådgiver skal også tjene penger, mens brukerne skal oppnå gevinst.  
  • Ledelsen må være flink til å kommunisere de enkelte mål og delmål, samt markere når mål nås.
  • Åpenhet og transparens bør være en ledetråd for alle involverte. I motsatt fall risikerer man sub-optimalisering, redusert tillit og ineffektivt arbeid.  
  • Det bør gjennomføres ulike aktiviteter for å bygge samhold på tvers, og ledersamlinger hvor det samme er formålet.  
  • Sentrale planer bør utarbeides i et samarbeid for å skape et felles eierskap. Detaljerte planer utarbeides deretter på grunnlag av felles planer.  
  • Partene i et samspill bør i størst mulig utstrekning definere utfordringer som noe felles, og samarbeide seg imellom for å løse dem.  
  • Partene bør søke balanserte, rimelige og rettferdige løsninger i kommersielle gråsoner  
  • Samlokalisering fremholdes som et godt utgangspunkt for å få til et samspill, men det gis også innspill om at man ser for seg en differensiert ordning basert på hvem som bør sitte sammen, og når.  
  • Det fremgår av rapporten at de involverte aktørene i de seks prosjektene ble ledet av gode ledere som kjente til samspill. Man presiserer også at «(G)odt lederskap er en avgjørende sukessfaktor», og med gode ledere menes ««moderne» ledere med strategisk kapasitet, evne til å sammen gode team (…) bygge tillit og skape entusiasme (…) se egne styrker og svakheter, samt (….) fremheve andre (…)».
  • «Det ble spøkt med at samspillprosjekter reduserer behovet for to yrkesgrupper; jurister og byggeledere». Dette ble forklart med færre konflikter og mindre kontrollbehov fra byggherrens side.  
  • Nederst side 97 fremgår det at noen mente byggherren burde ha minimal bemanning fordi det ikke var noe å kontrollere og at tilliten til entreprenøren burde vært «meget høy», mens andre «mente at byggherren burde involvere seg mer for å sikre styring og kontroll; samt for faktisk å ha et samspill også i gjennomføringsfasen».

6. Vår oppsummering  

Svært mye av det som fremkommer i denne rapporten er gode og verdifulle innspill å ta med seg for den som enten vurderer å bringe inn samspill i sitt prosjekt eller som skal delta i et samspill etter at dette er besluttet.  

Samtidig er det viktig å ta med seg presiseringen om at selv der alle parter har ansett samspillet som vellykket presiseres det at samspill er krevende, og det stiller store krav til alle. Det er heller ingen garantier for å lykkes.  

De enkelte momentene i rapporten er ikke kommentert av oss. Vi har kanskje påvirket nok gjennom det uttrekk av momenter som vi har tatt med i denne artikkelen. Forhåpentligvis har vi gitt en balansert redegjørelse – det har i hvert fall vært intensjonen.

Tilbake

Samspillprosjekter i bygg- og anleggsbransjen, Concept nr 61, nov 2020

Kortversjonen

Lytt til artikkelen

1. Innledning

Concept-rapport nr 61 er den andre rapporten av totalt tre vi har funnet i Concept-programmet.  

Rapporten består av seks kapitler og 143 sider totalt. Det faller alt for langt å gjennomgå alt dette i en artikkel som dette.  

Vi er først og fremst på utkikk etter de momentene vi anser for å være mest relevant for en byggherre/ prosjekteier som vurderer samspill, og hva som kreves fra alle parter som er involvert i selve samspillet.  

Sentralt for oss er derfor rapportens kapittel 5 «Resultater fra Casestudiene».  

Vi vurderte å medta kapittel 6 «Diskusjon og noen ansatser til konklusjoner», men dette kapitlet bygger i stor grad på resultatene fra kapittel 5. For å holde denne artikkelen på et fornuftig nivå, og unngå dobbeltbehandling, droppet vi kapittel 6.  

Hele rapporten, og de øvrige, ligger hos på NTNU sin hjemmeside og rapportserien kan finnes her.

2. Rapportens bruk av begrepet samspill

I rapportens side 25 forklares samspill som det «å utnytte entreprenørens kompetanse tidligere, få til en raskere gjennomføring, redusere konfliktnivået og involvere brukersiden med mål om å både øke kvaliteten og redusere kostnadene».

Samme sted presiserer rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene når det gjelder ledelse, samarbeidsevne og transparens partene imellom».

3. Studien baserer seg på seks konkrete, og vellykkede, samspillprosjekter

Av forordet (s. 1) fremgår det at studien «bygger på prosjekter fra blant annet Nye Veier AS, Helse Sør-Øst, Statsbygg, Statens vegvesen og Oslo kommune (…) Hensikten er å få fram og analysere de viktigste erfaringene som er høstet så langt».

Selve studien pågikk i ett år (2019-20).

Det fremgår av rapportens s. 37 at fellesnevneren for de seks prosjektene var at alle deltakere hadde ansett samspillet som «vellykket».

Av hensyn til god orden vil vi hitsette et utsagn på rapportens s. 71 hvor det presiseres at rapportskriverne ikke hadde grunnlag for å si at de seks prosjektene «er representative for gjennomførte samspillsprosjekter, men ved valg av prosjekter så har vi vektlagt variasjon med hensyn til prosjekttype, størrelse, byggherrer og varianter av samspillmodeller».

Et av prosjektene gjaldt rehabilitering, tre prosjekter gjaldt nybygg av varierende størrelser, samt to anleggsprosjekter hvor et var middels stort og et var lite.  

På intervjutidspunktet var tre av prosjektene ferdigstilt, mens tre prosjekter var i gjennomføringsfasen.  

Det fremgår av rapporten s. 37 punkt 1.6 at de hadde hatt fokus på «prosjekter som på forhånd var betegnet som suksessfulle».

Til tross for at det kun var suksessfulle prosjekter som lå til grunn for studien presiserte rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene» og i forordet skrev de at samspill «som gjennomføringsmodell» er «i seg selv (..) ingen garanti for å lykkes».  

Studien belyst altså ikke samspillprosjekter som (en eller flere) parter hadde ansett som mislykket eller spesielt utfordrende. Utfordringer er derimot temaet i Concept-rapport nr 74 som vi har behandlet i en artikkel som du finner den her.    

4. Resultater fra casestudiene (s 81 flg)

1. Konkurranse (s 81)

Et av temaene var om samspill økte konkurransen om oppdrag.  

De intervjuede hadde svært ulik oppfatning, og følgelig har vi valgt å fokusere på momenter som er viktig å ta med seg videre når skal vurdere om samspill skal benyttes.  

Samspill forutsetter at entreprenøren avsetter gode folk til å bistå i prosjektutviklingsfasen (fase 1). For at man skal få til det, er det viktig at entreprenøren er stor nok til å ha slike folk tilgjengelig for fase 1.  

Vår oppfatning er at man med gode folk sikter til ansatte hos entreprenørene som har lang og god erfaring (kompetanse) med å gjennomføre prosjekter (altså fase 2). Det er folk med denne typen kompetanse det er særlig viktig å bringe inn i samspillets fase 1 (forprosjektfasen).  

Utfordringen er at de fleste entreprenører (små, mellomstore og store) ønsker å bruke sine folk med denne typen kompetanse i gjennomføringsfasen i pågående prosjekter, og derfor har utfordringer med å fristille dem til fase 1 i et nytt samspillprosjekt.  

I rapporten fremheves det at utfordringene er antagelig størst hos de mindre og mellomstore entreprenørene som tross alt har færre folk å velge mellom.  

Det fremheves at erfarne prosjektfolk bringer inn større verdier for sine arbeidsgivere i fase 2 hvor man produserer store volum, enn det kan klare å bringe inn av fortjeneste gjennom timebetalt oppdrag i forprosjektfasen.  

I rapporten fremhever man at aktørene så på samspillsmodellen som fordelaktig fordi arbeidsomfanget ved utarbeidelse av tilbud ble redusert vesentlig sammenholdt med tradisjonelle gjennomføringsmodeller.  

Avslutningsvis nevnes at både byggherrer og entreprenører opplevde samspillsmodellen som attraktiv i «prosjekter med høy kompleksitet og uforutsigbarhet, som f.eks. rehabiliteringsoppdrag og verneverdige bygg».

2. Kostnadsbildet (s 83)

I studien hadde man fremsatt en antagelse om at prosjektkostnadene ville bli redusert ved bruk av samspill, og dette ble bekreftet. Derimot presiserte rapportskriverne at det var «en del interessante forskjeller i besvarelsene».  

Det faller for langt å redegjøre for alle forskjeller, men vi vil ta med en del innspill.  

Antagelsen om reduserte prosjektkostnader var bygget opp av fire enkeltelementer, nemlig;  

  • «bedre og mer byggbare løsninger»
  • «optimalisering av prosjektomfang»
  • «tidlig risikoavklaring og bedre fordeling av risiko»
  • «funksjonærbemanning og rigg og drift»

Det var stort sett enighet om at entreprenørene hadde best kompetanse på bygging. Disse ble derfor ansett for å være best på å inne billige løsninger, og det var en viktig kostnadsgevinst.  

I sum innebar fikk man bedre og mer byggbare løsninger, og prosjektomfanget ble optimalisert.  

I forlengelsen av dette vil vi fremheve en viktig presisering som fremgår av rapportens side 85.  

Blant de intervjuede var det nemlig noen som presiserte at «man får mer verdi for pengene, men ikke nødvendigvis lavere kostnader».  

Dette utsagnet pekte på to forskjellige tenkemåter ved at man kan «enten opprettholde verdien for brukerne til reduserte kostnader, eller øke verdien forutsatt det opprinnelige budsjettet».  

Siden det er mulig å ha to ulike tilnærminger til optimalisering anbefaler rapportskriverne at partene forsøke å identifisere hvilken av de to tenkemåtene som skaper størst verdi for samspillet, og så forholder man seg til dette.  

Det fremgår også at samspill medførte reduserte kostnader fordi man avklarte risiko tidlig, man fikk fordelt risikoen mellom partene på en bedre måte og det ble økt forutsigbarhet for partene.  

Noen av de intervjuede hadde også fremhevet at man fikk en mer kostnadsoptimal produksjon fordi det lot seg gjøre å utarbeide bedre fremdriftsplaner, man fikk en slankere bemanning, man oppnådde en bedre logistikk og optimalisert bruken av maskiner.  

Samtidig synes de intervjuede å ha svart mindre sikkert på om man oppnådde noen form for besparelse når det gjaldt rigg og drift, samt funksjonærbemanning. På den andre siden skal noen intervjuede ha svart at byggherrens organisasjon kunne reduseres med samspill i fase 2 fordi man skulle da «jobbe sammen» og ikke «kontrollere hverandre».  

3. Kvalitet (s 86)

I all hovedsak bekreftet intervjuobjektene at samspill økte kvaliteten ved sluttresultatet, men de intervjuede hadde litt ulik oppfatning av hva man mente med «kvalitet».  

Noen av intervjuobjektene anså «kvalitet» som ensbetydende med færre byggefeil.

Andre benyttet kvalitetsbegrepet i forhold til de løsninger som ble valgt for brukerne.  

Samspillet (og vi antar i fase 1) mellom byggherre, prosjekterende, bruker og entreprenør gjorde at «man fikk bedre alternativvurdering knyttet til brukerkrav, løsninger og kostnader» enn ved tradisjonell gjennomføring, og derved økt kvalitet.  

4. Gjennomføringstid (s 87)

«Det var stor enighet om at byggherren fikk redusert gjennomføringstid totalt sett fordi man kontraherte entreprenøren tidlig, uten en ferdig spesifikasjon. Prosjektutvikling og kontrahering gjennomføres i parallell. I tradisjonelle entrepriser må utviklingen gjøres i sekvens til man har et ferdig spesifisert konkurransegrunnlag».

Det ble også fremhevet fra entreprenørene at man fikk «mer riktig byggetid, mer smidighet og færre overraskelser under gjennomføringsfasen».  

5. Risiko (s. 88)

Intervjuobjektene var samstemte om at «samspill reduserer kostnadsrisiko for byggherre og entreprenør, men i mindre grad for prosjekterende».

«Byggherrene oppgir at risikoen reduseres vesentlig. I tradisjonelle konkurranser er byggherren i langt større grad prisgitt markedsresponsen på utlyst konkurranse. I et samspillprosjekt har man i langt større grad mulighet for å justere innhold, krav, standard, løsninger osv. når man ser kostnadskonsekvensene av valg og muligheter. I tradisjonelle konkurranser må entreprenøren ta stor kostnadsrisiko for å vinne kontrakter. I samspillprosjekter konkurreres det prismessig om fortjeneste og til dels rater, noe som gir lavere økonomisk risiko også for entreprenøren».

Det ble også fremholdt fra byggherrene (og til dels av entreprenørene) at det medgikk «for mange prosjekteringstimer» og det «var utfordrende å få prosjekterende bort fra timefokus».  

6. Konfliktnivå (s. 90)

«De fleste var helt enig (7) eller nært helt enig (6) i at samspill reduserer konfliktnivået mellom partene og at samspill fører til redusert risiko for rettslige tvister. Mange trakk frem at dette var en sterk motivasjon for at de ønsket å gjennomføre flere slike prosjekter. Det var ikke målbar uenighet mellom de ulike typene aktører. Det var heller ikke målbare forskjeller mellom besvarelsene for de to spørsmålene. Underforstått betyr dette at redusert konfliktnivå mellom partene under gjennomføring, reduserer også risiko for rettslige tvister mellom partene i etterkant».

Dette temaet ble avsluttet med følgende avsnitt:  

«Det syntes som at man i alle prosjektene hadde klart å etablere tillit og et godt samarbeid mellom partene og at konfliktnivået var lavt».

5. «Utfyllende spørsmål» (s 91)

1. Felles insentiver for gjennomføringsfase (s. 91)

I dette punktet behandles den sedvanlige bruken av målpris hvor hhv overskridelser og besparelser deles i hht en avtalt nøkkel. Overskridelser i form av malus og besparelser i form av bonus.  

I tillegg nevnes utfordringen ved at de prosjekterende ikke inngår i slike ordninger.

2. Kultur og tillit (s 92)

Under denne overskriften behandles en rekke temaer, men det skrives ikke så mye om hvert enkelt.  Vi har derfor listet dem opp som momenter man bør ta med seg dersom man skal gjennomføre et prosjekt i samspill.  

Når det er sagt vil man gjenfinne flere av disse i artikkelen hvor vi gjengir sentrale momenter fra  Consept-rapport nr 74 «Utfordringer ved samspillprosjekter» som du kan lese her.  

I Concept-rapport nr 61 side 92 – 96 omtales i varierende grad temaer som:

  • Betydningen av å ha nøkkelpersoner med riktig forståelse av hva samspill er, og hva som kreves. Dette stiller krav til å ha riktige folk, ha mulighet for justere i forhold til behov, samt sikre kontinuitet.
  • Alle involverte i et samspill må jobbe for prosjektets beste, gjøre hverandre gode og ha respekt for hverandres mål. Byggherren har et budsjett, men entreprenør og rådgiver skal også tjene penger, mens brukerne skal oppnå gevinst.  
  • Ledelsen må være flink til å kommunisere de enkelte mål og delmål, samt markere når mål nås.
  • Åpenhet og transparens bør være en ledetråd for alle involverte. I motsatt fall risikerer man sub-optimalisering, redusert tillit og ineffektivt arbeid.  
  • Det bør gjennomføres ulike aktiviteter for å bygge samhold på tvers, og ledersamlinger hvor det samme er formålet.  
  • Sentrale planer bør utarbeides i et samarbeid for å skape et felles eierskap. Detaljerte planer utarbeides deretter på grunnlag av felles planer.  
  • Partene i et samspill bør i størst mulig utstrekning definere utfordringer som noe felles, og samarbeide seg imellom for å løse dem.  
  • Partene bør søke balanserte, rimelige og rettferdige løsninger i kommersielle gråsoner  
  • Samlokalisering fremholdes som et godt utgangspunkt for å få til et samspill, men det gis også innspill om at man ser for seg en differensiert ordning basert på hvem som bør sitte sammen, og når.  
  • Det fremgår av rapporten at de involverte aktørene i de seks prosjektene ble ledet av gode ledere som kjente til samspill. Man presiserer også at «(G)odt lederskap er en avgjørende sukessfaktor», og med gode ledere menes ««moderne» ledere med strategisk kapasitet, evne til å sammen gode team (…) bygge tillit og skape entusiasme (…) se egne styrker og svakheter, samt (….) fremheve andre (…)».
  • «Det ble spøkt med at samspillprosjekter reduserer behovet for to yrkesgrupper; jurister og byggeledere». Dette ble forklart med færre konflikter og mindre kontrollbehov fra byggherrens side.  
  • Nederst side 97 fremgår det at noen mente byggherren burde ha minimal bemanning fordi det ikke var noe å kontrollere og at tilliten til entreprenøren burde vært «meget høy», mens andre «mente at byggherren burde involvere seg mer for å sikre styring og kontroll; samt for faktisk å ha et samspill også i gjennomføringsfasen».

6. Vår oppsummering  

Svært mye av det som fremkommer i denne rapporten er gode og verdifulle innspill å ta med seg for den som enten vurderer å bringe inn samspill i sitt prosjekt eller som skal delta i et samspill etter at dette er besluttet.  

Samtidig er det viktig å ta med seg presiseringen om at selv der alle parter har ansett samspillet som vellykket presiseres det at samspill er krevende, og det stiller store krav til alle. Det er heller ingen garantier for å lykkes.  

De enkelte momentene i rapporten er ikke kommentert av oss. Vi har kanskje påvirket nok gjennom det uttrekk av momenter som vi har tatt med i denne artikkelen. Forhåpentligvis har vi gitt en balansert redegjørelse – det har i hvert fall vært intensjonen.

Samspillprosjekter i bygg- og anleggsbransjen, Concept nr 61, nov 2020

Kortversjonen

Lytt til artikkelen

1. Innledning

Concept-rapport nr 61 er den andre rapporten av totalt tre vi har funnet i Concept-programmet.  

Rapporten består av seks kapitler og 143 sider totalt. Det faller alt for langt å gjennomgå alt dette i en artikkel som dette.  

Vi er først og fremst på utkikk etter de momentene vi anser for å være mest relevant for en byggherre/ prosjekteier som vurderer samspill, og hva som kreves fra alle parter som er involvert i selve samspillet.  

Sentralt for oss er derfor rapportens kapittel 5 «Resultater fra Casestudiene».  

Vi vurderte å medta kapittel 6 «Diskusjon og noen ansatser til konklusjoner», men dette kapitlet bygger i stor grad på resultatene fra kapittel 5. For å holde denne artikkelen på et fornuftig nivå, og unngå dobbeltbehandling, droppet vi kapittel 6.  

Hele rapporten, og de øvrige, ligger hos på NTNU sin hjemmeside og rapportserien kan finnes her.

2. Rapportens bruk av begrepet samspill

I rapportens side 25 forklares samspill som det «å utnytte entreprenørens kompetanse tidligere, få til en raskere gjennomføring, redusere konfliktnivået og involvere brukersiden med mål om å både øke kvaliteten og redusere kostnadene».

Samme sted presiserer rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene når det gjelder ledelse, samarbeidsevne og transparens partene imellom».

3. Studien baserer seg på seks konkrete, og vellykkede, samspillprosjekter

Av forordet (s. 1) fremgår det at studien «bygger på prosjekter fra blant annet Nye Veier AS, Helse Sør-Øst, Statsbygg, Statens vegvesen og Oslo kommune (…) Hensikten er å få fram og analysere de viktigste erfaringene som er høstet så langt».

Selve studien pågikk i ett år (2019-20).

Det fremgår av rapportens s. 37 at fellesnevneren for de seks prosjektene var at alle deltakere hadde ansett samspillet som «vellykket».

Av hensyn til god orden vil vi hitsette et utsagn på rapportens s. 71 hvor det presiseres at rapportskriverne ikke hadde grunnlag for å si at de seks prosjektene «er representative for gjennomførte samspillsprosjekter, men ved valg av prosjekter så har vi vektlagt variasjon med hensyn til prosjekttype, størrelse, byggherrer og varianter av samspillmodeller».

Et av prosjektene gjaldt rehabilitering, tre prosjekter gjaldt nybygg av varierende størrelser, samt to anleggsprosjekter hvor et var middels stort og et var lite.  

På intervjutidspunktet var tre av prosjektene ferdigstilt, mens tre prosjekter var i gjennomføringsfasen.  

Det fremgår av rapporten s. 37 punkt 1.6 at de hadde hatt fokus på «prosjekter som på forhånd var betegnet som suksessfulle».

Til tross for at det kun var suksessfulle prosjekter som lå til grunn for studien presiserte rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene» og i forordet skrev de at samspill «som gjennomføringsmodell» er «i seg selv (..) ingen garanti for å lykkes».  

Studien belyst altså ikke samspillprosjekter som (en eller flere) parter hadde ansett som mislykket eller spesielt utfordrende. Utfordringer er derimot temaet i Concept-rapport nr 74 som vi har behandlet i en artikkel som du finner den her.    

4. Resultater fra casestudiene (s 81 flg)

1. Konkurranse (s 81)

Et av temaene var om samspill økte konkurransen om oppdrag.  

De intervjuede hadde svært ulik oppfatning, og følgelig har vi valgt å fokusere på momenter som er viktig å ta med seg videre når skal vurdere om samspill skal benyttes.  

Samspill forutsetter at entreprenøren avsetter gode folk til å bistå i prosjektutviklingsfasen (fase 1). For at man skal få til det, er det viktig at entreprenøren er stor nok til å ha slike folk tilgjengelig for fase 1.  

Vår oppfatning er at man med gode folk sikter til ansatte hos entreprenørene som har lang og god erfaring (kompetanse) med å gjennomføre prosjekter (altså fase 2). Det er folk med denne typen kompetanse det er særlig viktig å bringe inn i samspillets fase 1 (forprosjektfasen).  

Utfordringen er at de fleste entreprenører (små, mellomstore og store) ønsker å bruke sine folk med denne typen kompetanse i gjennomføringsfasen i pågående prosjekter, og derfor har utfordringer med å fristille dem til fase 1 i et nytt samspillprosjekt.  

I rapporten fremheves det at utfordringene er antagelig størst hos de mindre og mellomstore entreprenørene som tross alt har færre folk å velge mellom.  

Det fremheves at erfarne prosjektfolk bringer inn større verdier for sine arbeidsgivere i fase 2 hvor man produserer store volum, enn det kan klare å bringe inn av fortjeneste gjennom timebetalt oppdrag i forprosjektfasen.  

I rapporten fremhever man at aktørene så på samspillsmodellen som fordelaktig fordi arbeidsomfanget ved utarbeidelse av tilbud ble redusert vesentlig sammenholdt med tradisjonelle gjennomføringsmodeller.  

Avslutningsvis nevnes at både byggherrer og entreprenører opplevde samspillsmodellen som attraktiv i «prosjekter med høy kompleksitet og uforutsigbarhet, som f.eks. rehabiliteringsoppdrag og verneverdige bygg».

2. Kostnadsbildet (s 83)

I studien hadde man fremsatt en antagelse om at prosjektkostnadene ville bli redusert ved bruk av samspill, og dette ble bekreftet. Derimot presiserte rapportskriverne at det var «en del interessante forskjeller i besvarelsene».  

Det faller for langt å redegjøre for alle forskjeller, men vi vil ta med en del innspill.  

Antagelsen om reduserte prosjektkostnader var bygget opp av fire enkeltelementer, nemlig;  

  • «bedre og mer byggbare løsninger»
  • «optimalisering av prosjektomfang»
  • «tidlig risikoavklaring og bedre fordeling av risiko»
  • «funksjonærbemanning og rigg og drift»

Det var stort sett enighet om at entreprenørene hadde best kompetanse på bygging. Disse ble derfor ansett for å være best på å inne billige løsninger, og det var en viktig kostnadsgevinst.  

I sum innebar fikk man bedre og mer byggbare løsninger, og prosjektomfanget ble optimalisert.  

I forlengelsen av dette vil vi fremheve en viktig presisering som fremgår av rapportens side 85.  

Blant de intervjuede var det nemlig noen som presiserte at «man får mer verdi for pengene, men ikke nødvendigvis lavere kostnader».  

Dette utsagnet pekte på to forskjellige tenkemåter ved at man kan «enten opprettholde verdien for brukerne til reduserte kostnader, eller øke verdien forutsatt det opprinnelige budsjettet».  

Siden det er mulig å ha to ulike tilnærminger til optimalisering anbefaler rapportskriverne at partene forsøke å identifisere hvilken av de to tenkemåtene som skaper størst verdi for samspillet, og så forholder man seg til dette.  

Det fremgår også at samspill medførte reduserte kostnader fordi man avklarte risiko tidlig, man fikk fordelt risikoen mellom partene på en bedre måte og det ble økt forutsigbarhet for partene.  

Noen av de intervjuede hadde også fremhevet at man fikk en mer kostnadsoptimal produksjon fordi det lot seg gjøre å utarbeide bedre fremdriftsplaner, man fikk en slankere bemanning, man oppnådde en bedre logistikk og optimalisert bruken av maskiner.  

Samtidig synes de intervjuede å ha svart mindre sikkert på om man oppnådde noen form for besparelse når det gjaldt rigg og drift, samt funksjonærbemanning. På den andre siden skal noen intervjuede ha svart at byggherrens organisasjon kunne reduseres med samspill i fase 2 fordi man skulle da «jobbe sammen» og ikke «kontrollere hverandre».  

3. Kvalitet (s 86)

I all hovedsak bekreftet intervjuobjektene at samspill økte kvaliteten ved sluttresultatet, men de intervjuede hadde litt ulik oppfatning av hva man mente med «kvalitet».  

Noen av intervjuobjektene anså «kvalitet» som ensbetydende med færre byggefeil.

Andre benyttet kvalitetsbegrepet i forhold til de løsninger som ble valgt for brukerne.  

Samspillet (og vi antar i fase 1) mellom byggherre, prosjekterende, bruker og entreprenør gjorde at «man fikk bedre alternativvurdering knyttet til brukerkrav, løsninger og kostnader» enn ved tradisjonell gjennomføring, og derved økt kvalitet.  

4. Gjennomføringstid (s 87)

«Det var stor enighet om at byggherren fikk redusert gjennomføringstid totalt sett fordi man kontraherte entreprenøren tidlig, uten en ferdig spesifikasjon. Prosjektutvikling og kontrahering gjennomføres i parallell. I tradisjonelle entrepriser må utviklingen gjøres i sekvens til man har et ferdig spesifisert konkurransegrunnlag».

Det ble også fremhevet fra entreprenørene at man fikk «mer riktig byggetid, mer smidighet og færre overraskelser under gjennomføringsfasen».  

5. Risiko (s. 88)

Intervjuobjektene var samstemte om at «samspill reduserer kostnadsrisiko for byggherre og entreprenør, men i mindre grad for prosjekterende».

«Byggherrene oppgir at risikoen reduseres vesentlig. I tradisjonelle konkurranser er byggherren i langt større grad prisgitt markedsresponsen på utlyst konkurranse. I et samspillprosjekt har man i langt større grad mulighet for å justere innhold, krav, standard, løsninger osv. når man ser kostnadskonsekvensene av valg og muligheter. I tradisjonelle konkurranser må entreprenøren ta stor kostnadsrisiko for å vinne kontrakter. I samspillprosjekter konkurreres det prismessig om fortjeneste og til dels rater, noe som gir lavere økonomisk risiko også for entreprenøren».

Det ble også fremholdt fra byggherrene (og til dels av entreprenørene) at det medgikk «for mange prosjekteringstimer» og det «var utfordrende å få prosjekterende bort fra timefokus».  

6. Konfliktnivå (s. 90)

«De fleste var helt enig (7) eller nært helt enig (6) i at samspill reduserer konfliktnivået mellom partene og at samspill fører til redusert risiko for rettslige tvister. Mange trakk frem at dette var en sterk motivasjon for at de ønsket å gjennomføre flere slike prosjekter. Det var ikke målbar uenighet mellom de ulike typene aktører. Det var heller ikke målbare forskjeller mellom besvarelsene for de to spørsmålene. Underforstått betyr dette at redusert konfliktnivå mellom partene under gjennomføring, reduserer også risiko for rettslige tvister mellom partene i etterkant».

Dette temaet ble avsluttet med følgende avsnitt:  

«Det syntes som at man i alle prosjektene hadde klart å etablere tillit og et godt samarbeid mellom partene og at konfliktnivået var lavt».

5. «Utfyllende spørsmål» (s 91)

1. Felles insentiver for gjennomføringsfase (s. 91)

I dette punktet behandles den sedvanlige bruken av målpris hvor hhv overskridelser og besparelser deles i hht en avtalt nøkkel. Overskridelser i form av malus og besparelser i form av bonus.  

I tillegg nevnes utfordringen ved at de prosjekterende ikke inngår i slike ordninger.

2. Kultur og tillit (s 92)

Under denne overskriften behandles en rekke temaer, men det skrives ikke så mye om hvert enkelt.  Vi har derfor listet dem opp som momenter man bør ta med seg dersom man skal gjennomføre et prosjekt i samspill.  

Når det er sagt vil man gjenfinne flere av disse i artikkelen hvor vi gjengir sentrale momenter fra  Consept-rapport nr 74 «Utfordringer ved samspillprosjekter» som du kan lese her.  

I Concept-rapport nr 61 side 92 – 96 omtales i varierende grad temaer som:

  • Betydningen av å ha nøkkelpersoner med riktig forståelse av hva samspill er, og hva som kreves. Dette stiller krav til å ha riktige folk, ha mulighet for justere i forhold til behov, samt sikre kontinuitet.
  • Alle involverte i et samspill må jobbe for prosjektets beste, gjøre hverandre gode og ha respekt for hverandres mål. Byggherren har et budsjett, men entreprenør og rådgiver skal også tjene penger, mens brukerne skal oppnå gevinst.  
  • Ledelsen må være flink til å kommunisere de enkelte mål og delmål, samt markere når mål nås.
  • Åpenhet og transparens bør være en ledetråd for alle involverte. I motsatt fall risikerer man sub-optimalisering, redusert tillit og ineffektivt arbeid.  
  • Det bør gjennomføres ulike aktiviteter for å bygge samhold på tvers, og ledersamlinger hvor det samme er formålet.  
  • Sentrale planer bør utarbeides i et samarbeid for å skape et felles eierskap. Detaljerte planer utarbeides deretter på grunnlag av felles planer.  
  • Partene i et samspill bør i størst mulig utstrekning definere utfordringer som noe felles, og samarbeide seg imellom for å løse dem.  
  • Partene bør søke balanserte, rimelige og rettferdige løsninger i kommersielle gråsoner  
  • Samlokalisering fremholdes som et godt utgangspunkt for å få til et samspill, men det gis også innspill om at man ser for seg en differensiert ordning basert på hvem som bør sitte sammen, og når.  
  • Det fremgår av rapporten at de involverte aktørene i de seks prosjektene ble ledet av gode ledere som kjente til samspill. Man presiserer også at «(G)odt lederskap er en avgjørende sukessfaktor», og med gode ledere menes ««moderne» ledere med strategisk kapasitet, evne til å sammen gode team (…) bygge tillit og skape entusiasme (…) se egne styrker og svakheter, samt (….) fremheve andre (…)».
  • «Det ble spøkt med at samspillprosjekter reduserer behovet for to yrkesgrupper; jurister og byggeledere». Dette ble forklart med færre konflikter og mindre kontrollbehov fra byggherrens side.  
  • Nederst side 97 fremgår det at noen mente byggherren burde ha minimal bemanning fordi det ikke var noe å kontrollere og at tilliten til entreprenøren burde vært «meget høy», mens andre «mente at byggherren burde involvere seg mer for å sikre styring og kontroll; samt for faktisk å ha et samspill også i gjennomføringsfasen».

6. Vår oppsummering  

Svært mye av det som fremkommer i denne rapporten er gode og verdifulle innspill å ta med seg for den som enten vurderer å bringe inn samspill i sitt prosjekt eller som skal delta i et samspill etter at dette er besluttet.  

Samtidig er det viktig å ta med seg presiseringen om at selv der alle parter har ansett samspillet som vellykket presiseres det at samspill er krevende, og det stiller store krav til alle. Det er heller ingen garantier for å lykkes.  

De enkelte momentene i rapporten er ikke kommentert av oss. Vi har kanskje påvirket nok gjennom det uttrekk av momenter som vi har tatt med i denne artikkelen. Forhåpentligvis har vi gitt en balansert redegjørelse – det har i hvert fall vært intensjonen.

Samspillprosjekter i bygg- og anleggsbransjen, Concept nr 61, nov 2020

Kortversjonen

1. Innledning

Concept-rapport nr 61 er den andre rapporten av totalt tre vi har funnet i Concept-programmet.  

Rapporten består av seks kapitler og 143 sider totalt. Det faller alt for langt å gjennomgå alt dette i en artikkel som dette.  

Vi er først og fremst på utkikk etter de momentene vi anser for å være mest relevant for en byggherre/ prosjekteier som vurderer samspill, og hva som kreves fra alle parter som er involvert i selve samspillet.  

Sentralt for oss er derfor rapportens kapittel 5 «Resultater fra Casestudiene».  

Vi vurderte å medta kapittel 6 «Diskusjon og noen ansatser til konklusjoner», men dette kapitlet bygger i stor grad på resultatene fra kapittel 5. For å holde denne artikkelen på et fornuftig nivå, og unngå dobbeltbehandling, droppet vi kapittel 6.  

Hele rapporten, og de øvrige, ligger hos på NTNU sin hjemmeside og rapportserien kan finnes her.

2. Rapportens bruk av begrepet samspill

I rapportens side 25 forklares samspill som det «å utnytte entreprenørens kompetanse tidligere, få til en raskere gjennomføring, redusere konfliktnivået og involvere brukersiden med mål om å både øke kvaliteten og redusere kostnadene».

Samme sted presiserer rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene når det gjelder ledelse, samarbeidsevne og transparens partene imellom».

3. Studien baserer seg på seks konkrete, og vellykkede, samspillprosjekter

Av forordet (s. 1) fremgår det at studien «bygger på prosjekter fra blant annet Nye Veier AS, Helse Sør-Øst, Statsbygg, Statens vegvesen og Oslo kommune (…) Hensikten er å få fram og analysere de viktigste erfaringene som er høstet så langt».

Selve studien pågikk i ett år (2019-20).

Det fremgår av rapportens s. 37 at fellesnevneren for de seks prosjektene var at alle deltakere hadde ansett samspillet som «vellykket».

Av hensyn til god orden vil vi hitsette et utsagn på rapportens s. 71 hvor det presiseres at rapportskriverne ikke hadde grunnlag for å si at de seks prosjektene «er representative for gjennomførte samspillsprosjekter, men ved valg av prosjekter så har vi vektlagt variasjon med hensyn til prosjekttype, størrelse, byggherrer og varianter av samspillmodeller».

Et av prosjektene gjaldt rehabilitering, tre prosjekter gjaldt nybygg av varierende størrelser, samt to anleggsprosjekter hvor et var middels stort og et var lite.  

På intervjutidspunktet var tre av prosjektene ferdigstilt, mens tre prosjekter var i gjennomføringsfasen.  

Det fremgår av rapporten s. 37 punkt 1.6 at de hadde hatt fokus på «prosjekter som på forhånd var betegnet som suksessfulle».

Til tross for at det kun var suksessfulle prosjekter som lå til grunn for studien presiserte rapportskriverne at samspill «stiller store krav til aktørene» og i forordet skrev de at samspill «som gjennomføringsmodell» er «i seg selv (..) ingen garanti for å lykkes».  

Studien belyst altså ikke samspillprosjekter som (en eller flere) parter hadde ansett som mislykket eller spesielt utfordrende. Utfordringer er derimot temaet i Concept-rapport nr 74 som vi har behandlet i en artikkel som du finner den her.    

4. Resultater fra casestudiene (s 81 flg)

1. Konkurranse (s 81)

Et av temaene var om samspill økte konkurransen om oppdrag.  

De intervjuede hadde svært ulik oppfatning, og følgelig har vi valgt å fokusere på momenter som er viktig å ta med seg videre når skal vurdere om samspill skal benyttes.  

Samspill forutsetter at entreprenøren avsetter gode folk til å bistå i prosjektutviklingsfasen (fase 1). For at man skal få til det, er det viktig at entreprenøren er stor nok til å ha slike folk tilgjengelig for fase 1.  

Vår oppfatning er at man med gode folk sikter til ansatte hos entreprenørene som har lang og god erfaring (kompetanse) med å gjennomføre prosjekter (altså fase 2). Det er folk med denne typen kompetanse det er særlig viktig å bringe inn i samspillets fase 1 (forprosjektfasen).  

Utfordringen er at de fleste entreprenører (små, mellomstore og store) ønsker å bruke sine folk med denne typen kompetanse i gjennomføringsfasen i pågående prosjekter, og derfor har utfordringer med å fristille dem til fase 1 i et nytt samspillprosjekt.  

I rapporten fremheves det at utfordringene er antagelig størst hos de mindre og mellomstore entreprenørene som tross alt har færre folk å velge mellom.  

Det fremheves at erfarne prosjektfolk bringer inn større verdier for sine arbeidsgivere i fase 2 hvor man produserer store volum, enn det kan klare å bringe inn av fortjeneste gjennom timebetalt oppdrag i forprosjektfasen.  

I rapporten fremhever man at aktørene så på samspillsmodellen som fordelaktig fordi arbeidsomfanget ved utarbeidelse av tilbud ble redusert vesentlig sammenholdt med tradisjonelle gjennomføringsmodeller.  

Avslutningsvis nevnes at både byggherrer og entreprenører opplevde samspillsmodellen som attraktiv i «prosjekter med høy kompleksitet og uforutsigbarhet, som f.eks. rehabiliteringsoppdrag og verneverdige bygg».

2. Kostnadsbildet (s 83)

I studien hadde man fremsatt en antagelse om at prosjektkostnadene ville bli redusert ved bruk av samspill, og dette ble bekreftet. Derimot presiserte rapportskriverne at det var «en del interessante forskjeller i besvarelsene».  

Det faller for langt å redegjøre for alle forskjeller, men vi vil ta med en del innspill.  

Antagelsen om reduserte prosjektkostnader var bygget opp av fire enkeltelementer, nemlig;  

  • «bedre og mer byggbare løsninger»
  • «optimalisering av prosjektomfang»
  • «tidlig risikoavklaring og bedre fordeling av risiko»
  • «funksjonærbemanning og rigg og drift»

Det var stort sett enighet om at entreprenørene hadde best kompetanse på bygging. Disse ble derfor ansett for å være best på å inne billige løsninger, og det var en viktig kostnadsgevinst.  

I sum innebar fikk man bedre og mer byggbare løsninger, og prosjektomfanget ble optimalisert.  

I forlengelsen av dette vil vi fremheve en viktig presisering som fremgår av rapportens side 85.  

Blant de intervjuede var det nemlig noen som presiserte at «man får mer verdi for pengene, men ikke nødvendigvis lavere kostnader».  

Dette utsagnet pekte på to forskjellige tenkemåter ved at man kan «enten opprettholde verdien for brukerne til reduserte kostnader, eller øke verdien forutsatt det opprinnelige budsjettet».  

Siden det er mulig å ha to ulike tilnærminger til optimalisering anbefaler rapportskriverne at partene forsøke å identifisere hvilken av de to tenkemåtene som skaper størst verdi for samspillet, og så forholder man seg til dette.  

Det fremgår også at samspill medførte reduserte kostnader fordi man avklarte risiko tidlig, man fikk fordelt risikoen mellom partene på en bedre måte og det ble økt forutsigbarhet for partene.  

Noen av de intervjuede hadde også fremhevet at man fikk en mer kostnadsoptimal produksjon fordi det lot seg gjøre å utarbeide bedre fremdriftsplaner, man fikk en slankere bemanning, man oppnådde en bedre logistikk og optimalisert bruken av maskiner.  

Samtidig synes de intervjuede å ha svart mindre sikkert på om man oppnådde noen form for besparelse når det gjaldt rigg og drift, samt funksjonærbemanning. På den andre siden skal noen intervjuede ha svart at byggherrens organisasjon kunne reduseres med samspill i fase 2 fordi man skulle da «jobbe sammen» og ikke «kontrollere hverandre».  

3. Kvalitet (s 86)

I all hovedsak bekreftet intervjuobjektene at samspill økte kvaliteten ved sluttresultatet, men de intervjuede hadde litt ulik oppfatning av hva man mente med «kvalitet».  

Noen av intervjuobjektene anså «kvalitet» som ensbetydende med færre byggefeil.

Andre benyttet kvalitetsbegrepet i forhold til de løsninger som ble valgt for brukerne.  

Samspillet (og vi antar i fase 1) mellom byggherre, prosjekterende, bruker og entreprenør gjorde at «man fikk bedre alternativvurdering knyttet til brukerkrav, løsninger og kostnader» enn ved tradisjonell gjennomføring, og derved økt kvalitet.  

4. Gjennomføringstid (s 87)

«Det var stor enighet om at byggherren fikk redusert gjennomføringstid totalt sett fordi man kontraherte entreprenøren tidlig, uten en ferdig spesifikasjon. Prosjektutvikling og kontrahering gjennomføres i parallell. I tradisjonelle entrepriser må utviklingen gjøres i sekvens til man har et ferdig spesifisert konkurransegrunnlag».

Det ble også fremhevet fra entreprenørene at man fikk «mer riktig byggetid, mer smidighet og færre overraskelser under gjennomføringsfasen».  

5. Risiko (s. 88)

Intervjuobjektene var samstemte om at «samspill reduserer kostnadsrisiko for byggherre og entreprenør, men i mindre grad for prosjekterende».

«Byggherrene oppgir at risikoen reduseres vesentlig. I tradisjonelle konkurranser er byggherren i langt større grad prisgitt markedsresponsen på utlyst konkurranse. I et samspillprosjekt har man i langt større grad mulighet for å justere innhold, krav, standard, løsninger osv. når man ser kostnadskonsekvensene av valg og muligheter. I tradisjonelle konkurranser må entreprenøren ta stor kostnadsrisiko for å vinne kontrakter. I samspillprosjekter konkurreres det prismessig om fortjeneste og til dels rater, noe som gir lavere økonomisk risiko også for entreprenøren».

Det ble også fremholdt fra byggherrene (og til dels av entreprenørene) at det medgikk «for mange prosjekteringstimer» og det «var utfordrende å få prosjekterende bort fra timefokus».  

6. Konfliktnivå (s. 90)

«De fleste var helt enig (7) eller nært helt enig (6) i at samspill reduserer konfliktnivået mellom partene og at samspill fører til redusert risiko for rettslige tvister. Mange trakk frem at dette var en sterk motivasjon for at de ønsket å gjennomføre flere slike prosjekter. Det var ikke målbar uenighet mellom de ulike typene aktører. Det var heller ikke målbare forskjeller mellom besvarelsene for de to spørsmålene. Underforstått betyr dette at redusert konfliktnivå mellom partene under gjennomføring, reduserer også risiko for rettslige tvister mellom partene i etterkant».

Dette temaet ble avsluttet med følgende avsnitt:  

«Det syntes som at man i alle prosjektene hadde klart å etablere tillit og et godt samarbeid mellom partene og at konfliktnivået var lavt».

5. «Utfyllende spørsmål» (s 91)

1. Felles insentiver for gjennomføringsfase (s. 91)

I dette punktet behandles den sedvanlige bruken av målpris hvor hhv overskridelser og besparelser deles i hht en avtalt nøkkel. Overskridelser i form av malus og besparelser i form av bonus.  

I tillegg nevnes utfordringen ved at de prosjekterende ikke inngår i slike ordninger.

2. Kultur og tillit (s 92)

Under denne overskriften behandles en rekke temaer, men det skrives ikke så mye om hvert enkelt.  Vi har derfor listet dem opp som momenter man bør ta med seg dersom man skal gjennomføre et prosjekt i samspill.  

Når det er sagt vil man gjenfinne flere av disse i artikkelen hvor vi gjengir sentrale momenter fra  Consept-rapport nr 74 «Utfordringer ved samspillprosjekter» som du kan lese her.  

I Concept-rapport nr 61 side 92 – 96 omtales i varierende grad temaer som:

  • Betydningen av å ha nøkkelpersoner med riktig forståelse av hva samspill er, og hva som kreves. Dette stiller krav til å ha riktige folk, ha mulighet for justere i forhold til behov, samt sikre kontinuitet.
  • Alle involverte i et samspill må jobbe for prosjektets beste, gjøre hverandre gode og ha respekt for hverandres mål. Byggherren har et budsjett, men entreprenør og rådgiver skal også tjene penger, mens brukerne skal oppnå gevinst.  
  • Ledelsen må være flink til å kommunisere de enkelte mål og delmål, samt markere når mål nås.
  • Åpenhet og transparens bør være en ledetråd for alle involverte. I motsatt fall risikerer man sub-optimalisering, redusert tillit og ineffektivt arbeid.  
  • Det bør gjennomføres ulike aktiviteter for å bygge samhold på tvers, og ledersamlinger hvor det samme er formålet.  
  • Sentrale planer bør utarbeides i et samarbeid for å skape et felles eierskap. Detaljerte planer utarbeides deretter på grunnlag av felles planer.  
  • Partene i et samspill bør i størst mulig utstrekning definere utfordringer som noe felles, og samarbeide seg imellom for å løse dem.  
  • Partene bør søke balanserte, rimelige og rettferdige løsninger i kommersielle gråsoner  
  • Samlokalisering fremholdes som et godt utgangspunkt for å få til et samspill, men det gis også innspill om at man ser for seg en differensiert ordning basert på hvem som bør sitte sammen, og når.  
  • Det fremgår av rapporten at de involverte aktørene i de seks prosjektene ble ledet av gode ledere som kjente til samspill. Man presiserer også at «(G)odt lederskap er en avgjørende sukessfaktor», og med gode ledere menes ««moderne» ledere med strategisk kapasitet, evne til å sammen gode team (…) bygge tillit og skape entusiasme (…) se egne styrker og svakheter, samt (….) fremheve andre (…)».
  • «Det ble spøkt med at samspillprosjekter reduserer behovet for to yrkesgrupper; jurister og byggeledere». Dette ble forklart med færre konflikter og mindre kontrollbehov fra byggherrens side.  
  • Nederst side 97 fremgår det at noen mente byggherren burde ha minimal bemanning fordi det ikke var noe å kontrollere og at tilliten til entreprenøren burde vært «meget høy», mens andre «mente at byggherren burde involvere seg mer for å sikre styring og kontroll; samt for faktisk å ha et samspill også i gjennomføringsfasen».

6. Vår oppsummering  

Svært mye av det som fremkommer i denne rapporten er gode og verdifulle innspill å ta med seg for den som enten vurderer å bringe inn samspill i sitt prosjekt eller som skal delta i et samspill etter at dette er besluttet.  

Samtidig er det viktig å ta med seg presiseringen om at selv der alle parter har ansett samspillet som vellykket presiseres det at samspill er krevende, og det stiller store krav til alle. Det er heller ingen garantier for å lykkes.  

De enkelte momentene i rapporten er ikke kommentert av oss. Vi har kanskje påvirket nok gjennom det uttrekk av momenter som vi har tatt med i denne artikkelen. Forhåpentligvis har vi gitt en balansert redegjørelse – det har i hvert fall vært intensjonen.

Abonner og få tilgang til hele artikkelen og mye mer!

Månedlig betaling
Årlig betaling
Spar opp til 40% ved årlig betaling

Kunnskapsbank

kr 990,– / mnd
Trekkes hver måned
Kom i gang
  • Tilgang til alle artikler
  • Tilgang til nye artikler som publiseres
  • Vederlagsfri konsultasjon inntil 5 timer pr år

E-kurs

kr 490,– / mnd
Trekkes årlig
Kun tilgjengelig som årlig abonnement
  • Tilgang til alle e-kurs
  • Tilgang til nye e-læringsmoduler som publiseres

Kunnskapsbank + E-kurs

kr 790,– / mnd
Trekkes årlig
Kun tilgjengelig som årlig abonnement
  • Tilgang til alle artikler
  • Tilgang til nye artikler som publiseres
  • Vederlagsfri konsultasjon inntil 5 timer pr år
Spar opp til 40% ved årlig betaling

Kunnskapsbank

kr 590,– / mnd
Trekkes årlig
Kom i gang
  • Tilgang til alle artikler
  • Tilgang til nye artikler som publiseres
  • Vederlagsfri konsultasjon inntil 5 timer pr år

E-kurs

kr 490,– / mnd
Trekkes årlig
Kom i gang
  • Tilgang til alle e-kurs
  • Tilgang til nye e-læringsmoduler som publiseres

Kunnskapsbank + E-kurs

kr 790,– / mnd
Trekkes årlig
Kom i gang
Beste tilbud
  • Tilgang til alle artikler
  • Tilgang til alle e-kurs
  • Tilgang til alt nytt innhold som publiseres.
  • Vederlagsfri konsultasjon inntil 5 timer pr år
Les abonnementsvilkår

Abonner og få tilgang til hele artikkelen og mye mer!

Månedlig betaling
Årlig betaling
Spar opp til 40% ved årlig betaling

Kunnskapsbank

kr 990,– / mnd
Trekkes hver måned
Kom i gang
  • Tilgang til alle artikler
  • Tilgang til nye artikler som publiseres
  • Vederlagsfri konsultasjon inntil 5 timer pr år

E-kurs

kr 490,– / mnd
Trekkes årlig
Kun tilgjengelig som årlig abonnement
  • Tilgang til alle e-kurs
  • Tilgang til nye e-læringsmoduler som publiseres

Kunnskapsbank + E-kurs

kr 790,– / mnd
Trekkes årlig
Kun tilgjengelig som årlig abonnement
  • Tilgang til alle artikler
  • Tilgang til nye artikler som publiseres
  • Vederlagsfri konsultasjon inntil 5 timer pr år
Spar opp til 40% ved årlig betaling

Kunnskapsbank

kr 590,– / mnd
Trekkes årlig
Kom i gang
  • Tilgang til alle artikler
  • Tilgang til nye artikler som publiseres
  • Vederlagsfri konsultasjon inntil 5 timer pr år

E-kurs

kr 490,– / mnd
Trekkes årlig
Kom i gang
  • Tilgang til alle e-kurs
  • Tilgang til nye e-læringsmoduler som publiseres

Kunnskapsbank + E-kurs

kr 790,– / mnd
Trekkes årlig
Kom i gang
Beste tilbud
  • Tilgang til alle artikler
  • Tilgang til alle e-kurs
  • Tilgang til alt nytt innhold som publiseres.
  • Vederlagsfri konsultasjon inntil 5 timer pr år
Les abonnementsvilkår

Abonner og få tilgang til hele artikkelen og mye mer!

Månedlig betaling
Årlig betaling
Spar opp til 40% ved årlig betaling

E-kurs

kr 490,–
Trekkes årlig
Nåværende plan
  • Tilgang til alle e-kurs
  • Tilgang til nye e-kurs som publiseres

Kunnskapsbank

kr 990,– / mnd
Trekkes hver måned
Legg til
  • Tilgang til 79 artikler
  • Tilgang til nye artikler som publiseres
  • Vederlagsfri konsultasjon inntil 5 timer pr år
Spar opp til 40% ved årlig betaling

E-kurs

kr 490,– / mnd
Trekkes årlig
Nåværende plan
  • Tilgang til alle e-kurs
  • Tilgang til nye e-kurs som publiseres

Kunnskapsbank

kr 300,– / mnd
Trekkes årlig
Legg til
  • Tilgang til alle artikler
  • Tilgang til nye artikler som publiseres
  • Vederlagsfri konsultasjon inntil 5 timer pr år
Les abonnementsvilkår

Har du et tema du ønsker at vi skal skrive om?

Thank you! Your submission has been received!
Det skjedde noe galt. Kontakt oss på hei@byggogprosjektjus.no hvis problemet vedvarer

Har du et tema du ønsker at vi skal skrive om?

Thank you! Your submission has been received!
Det skjedde noe galt. Kontakt oss på hei@byggogprosjektjus.no hvis problemet vedvarer
© 2023 All rights reserved, Bygg- og Projektjus AS
Org No 932 991 888
Website by Ur Solutions